Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Когда рост продаж прекратился, датчане отреагировали на это настоящей волной новых игрушек, значительно расширив свой ассортимент. Теоретически они поступали правильно: экспериментирование – путь к прогрессу. Выпуск большого количества продуктов должен был неминуемо привести к появлению очередного бестселлера. Однако чем быстрее рос портфель изделий, тем слабее становилась некогда образцовая внутрикорпоративная дисциплина. С 1994 по 1998 год число новых игрушек утроилось – в среднем каждый год разрабатывалось пять тематических наборов. Но эта бурная деятельность только внешне походила на успешный бизнес. Новые линейки дорогих продуктов, например Primo для самых маленьких; Znap с новым, более гибким пластиком; вышеупомянутая Scala, состоящая из кукол, похожих на Barbie; и набор роботов CyberMaster, потерпели оглушительный провал. Стоимость производства росла, тогда как продажи затормозились – за четыре года они выросли на жалкие 5 процентов.

Компании было крайне сложно угнаться за миром, который быстро оставлял ее позади. К концу 1990-х годов интерактивные игры и детские программы заметно проредили ряды поклонников знаменитого кирпичика. Вызывающие привычку игры, такие как Sim City и RollerCoaster Tycoon, давали возможность строить интерактивные города и парки развлечений. Цифровые спецэффекты делали виртуальный мир невероятно живым и притягательным. На фоне динамики, присущей видеоиграм с использованием таких популярных устройств, как, например, Xbox или Nintendo, скромный кирпичик походил на пережиток далекого прошлого.

Не менее проблематичным было и то обстоятельство, что жизнь современных детей из среднего класса становилась все более напряженной и запрограммированной. Ничем не ограниченный творческий опыт, который предлагал конструктор LEGO, требовал слишком много времени. К тому же дети вырастали из традиционных игрушек намного быстрее, чем раньше. Лондонская газета Independent точно подметила дух времени, когда в своем номере за декабрь 2000 года высказала следующее мнение: «Сегодняшние дети, требующие немедленного вознаграждения, не хотят утруждать себя строительством предметов из нескольких сотен пластиковых кирпичиков, когда им достаточно лишь погладить виртуального питомца, чтобы он тут же появился на экране».

Быстро набирающие оборот тенденции – засилие новых фирм, эксплуатирующих годами оберегаемое наследие датской корпорации; революционные изменения в жизни детей; выпуск огромного числа новых изделий в надежде, что хоть одно из них станет хитом – пошатнули позиции LEGO на вершине индустрии игрушек. В 1998 году Биллунд доложил об убытках в размере 48 миллионов долларов. Это был первый убыточный год в истории компании, приведший к увольнению более чем тысячи сотрудников в первой половине 1999 года – беспрецедентный шаг для фирмы. Оба факта стали доказательством того, что LEGO предстоит вести борьбу за выживание.

Датская корпорация столкнулась с задачей, от решения которой зависело ее будущее: как философия свободной и творческой игры может найти себе место в экономике развлечений, находящейся под влиянием СМИ. В ней, как известно, правят компьютерные игры и телевизионные шоу, в основе которых лежат истории, сюжет.

Для исправления сложившейся ситуации LEGO Group прибегла к ряду серьезных мер. В октябре 1998 года, когда компания несла убытки, Кристиансен позвал Пауля Плаугманна, антикризисного управляющего и бывшего главного операционного директора датской фирмы Bang & Olufsen, выпускающей высококачественную домашнюю электронику, для текущего руководства Group. Заядлый охотник, любитель искусства и франкофил, который жил вместе с женой в Париже, Плаугманн был достаточно закрытым руководителем, делившимся своими мыслями и планами лишь с несколькими приближенными. Поскольку он сыграл ключевую роль в выведении из кризиса Bang & Olufsen, национального достояния страны, журналисты называли его «волшебником». Пойдя на невероятные уступки, Кьелль Кирк дистанцировался от управления корпорацией, сохранив при этом должность ее президента; Кристиансен решил сосредоточиться на разработке игрушек. В попытке остановить кровотечение Плаугманн, официально назначенный финансовым директором (впоследствии его повысили до главного операционного директора), обосновал необходимость массовых увольнений и приступил к ним в начале 1999 года. Но LEGO не собиралась окапываться и уходить в глухую оборону. Плаугманну, нанятому для стимулирования роста прибыли и выведения фирмы из кризиса, обещали солидный гонорар, если он сумеет удвоить ее продажи к 2005 году.