Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Если люди должны идти за своим руководителем, им необходимо точно знать, кому они пытаются угодить. Увольняя менеджеров, которые не хотели меняться, и настаивая, что улучшение продаж и повышение прибыли ритейлеров имеют решающее значение для выживания компании, Кнудсторп недвусмысленно определил, что именно торговые сети будут главными судьями успехов и неудач фирмы. Возможно, ему не удалось переубедить всех сотрудников, считавших, что они должны ставить детей выше ритейлеров. Но обозначив, какому «электорату» обязана угождать Группа, Кнудсторп делал успешность своей операции по изменению психологии сотрудников LEGO более вероятной. Появившаяся ясность начала вселять в сотрудников уверенность в завтрашнем дне.

Чем у же фокус, тем прибыльнее инновации

В 1950-е годы, когда сын основателя фирмы решил полностью сосредоточиться на производстве пластиковых игрушек и прекратить выпуск деревянных, он показал, что направление творческой мысли в одно конкретное русло способно привести к тому, что прибыльные продукты буквально забьют ключом. В следующие десятилетия, когда Группа разрабатывала новые продуктовые линейки, такие как DUPLO для дошкольников и Technic для продвинутых «строителей», каждая из этих платформ уходила корнями в систему сборки LEGO. Продолжая делать то, что она уже делала, компания повышала свои шансы на создание успешного продукта.

Но пытаясь покорить сразу большое число смежных рынков (как говорил Зук), чтобы к 2005 году стать самым сильным брендом среди семей с детьми, фирма утратила значительную часть своего фокуса и дисциплины. Франческо Чикколелла, проводя ребрендинг кирпичика, объявил LEGO «бизнесом, построенным на идее, а не на категории». Мысль о том, что LEGO не игрушка, а идея – и кроме того, идея неопределенная, – была настолько расплывчатой, что на ее основе дизайнеры стали создавать продукты, лишь отдаленно соответствующие вполне конкретному представлению об изделиях датской фирмы, которое сложилось в умах покупателей. А его заявление о том, что «идея LEGO выйдет за границы традиционных категорий», послужило сигналом к освоению таких не исследованных компанией областей, как имиджевые продукты, фирменные магазины, тематические парки и многое другое.

Кнудсторп понимал логику, стоявшую за решением Плаугманна как можно быстрее расширить портфолио Группы, взяться за освоение нетронутых рынков и разнообразить штат дизайнеров и разработчиков. Проблема состояла в том, что горячее желание компании повысить инновационную составляющую своей работы вылилось в такое большое число инициатив, что управлять ими было невозможно. К такому же заключению пришел и Овесен. Со ссылкой на корпорацию Apple и ее легендарный перфекционизм, умение хранить тайну и внимание к деталям, он утверждал, что «лидеры в инновациях всегда являются лидерами в дисциплине. Вам нужно тщательно контролировать все основы – только тогда вы будете настоящими новаторами».

Уже в самом начале января 2004 года Кнудсторп и Овесен долгими зимними вечерами думали над тем, как выиграть очередное сражение за жизнь компании. «Нужно задать четкое направление нашей деятельности и изменить способ ведения бизнеса», – решили они. Прежде всего это означало, что необходимо выяснить, на чем именно LEGO зарабатывает деньги, и сконцентрировать усилия сотрудников на продуктах, которые демонстрируют наибольший потенциал. Выбрасывая за борт виды деятельности, которые только высасывали деньги, Кнудсторп и Овесен начали видеть очертания прибыльных линеек, являвшихся действительно основными для фирмы.

Два руководителя отлично дополняли друг друга: главный финансовый директор, обладавший математическим складом ума, «видел цифру за каждым человеком», тогда как молодой и коммуникабельный претендент на звание главного исполнительного директора «видел человека за каждой цифрой». Это сочетание двух непохожих людей оказалось удачным.

Овесен проанализировал работу каждого подразделения корпорации и написал отчеты, подготовившие почву для отказа от продуктовых линеек, приносивших большие убытки, а также для изменения линеек, которые показывали признаки жизни, и расширения тех немногих тем, которые давали прибыль. На основании этих докладов Кристиансен и совет директоров приняли решение урезать портфель продукции на 30 процентов, свернуть инициативу по созданию фирменных магазинов и распрощаться с тематическими парками и компьютерными играми. Нельзя сказать, что данные решения были приняты единогласно. Видеоигры LEGO выглядели многообещающими, но после гибели «Дарвина» многие чувствовали, что компании не хватает ресурсов и управленческих ноу-хау для постановки задуманного на коммерческую ногу. С тематическими парками дела обстояли еще сложнее. Биллундский LEGOLAND открывал непосредственно отец Кьелля Кирка, поэтому он не хотел продавать этот бизнес. Прошел год, прежде чем Кристиансен на это решился.