Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

«Нам приходилось работать вместе со всеми, и каждый хотел высказаться, – отметил Браун. – Игра то и дело менялась. Если учесть ее несколько аморфный характер (никто точно не знал, что в итоге должно получиться), то неудивительно, что число требований и предложений только росло». Когда это число превысило разумные пределы, проектная команда осознала, что она далеко отклонилась от курса, который, впрочем, сама никогда не задавала.

Постоянные неудачи почти всегда влекут за собой все более тщательные проверки, и LEGO также подчинялась этому железному правилу. Хансен то и дело стал наведываться в Биллунд с докладами о задержках по проекту и выступать в его защиту перед высшим руководством, скептицизм которого неуклонно рос. По оценкам Хансена, за все время существования «Вселенной» он выступил с более чем тысячей презентаций перед топ-менеджерами и другими подразделениями Группы. «PowerPoint стал главной темой моих ночных кошмаров», – иронизировал он.

Господствовавшая в компании корпоративная культура мешала Хансену сделать процесс разработки «Вселенной» максимально открытым, как это было с Mindstorms NXT. В 2007 году Хансен пригласил маленькую группу преданных поклонников бренда для помощи в работе над проектом. Он даже обратился к топонимике MUP, чтобы придумать название для группы добровольцев, которые приняли участие в разработке «Вселенной». В итоге их назвали Партнеры LEGO Universe, или LUP. В следующие несколько месяцев Хансен пришел к заключению, что масштабы проекта требуют куда большего числа волонтеров, поэтому коллектив LUP вырос почти до ста человек. Само собой, управлять такой толпой было нелегко.

Разработка «Вселенной» затянулась, сроки неоднократно переносились, и примерно половина членов LUP потеряла веру и отказалась от продолжения программы. Когда в октябре 2010 года игра наконец поступила на рынок, она включала по меньшей мере три мира, созданных исключительно силами добровольцев. Однако в любом случае вклад LUP оказался куда более скромным, чем ожидалось.

«Когда проект растягивается на пять лет, очень сложно поддерживать мотивацию его участников, – констатировал Хансен. – Мы надеялись получить от волонтеров гораздо больше, чем вышло в итоге».

Четвертое предупреждение: создавайте продукт для клиентов, а не для руководителей

Несмотря на частые визиты Хансена в штаб-квартиру Группы, он и команда NetDevil все еще испытывали трудности с общением через пять тысяч миль и восемь часовых поясов, разделяющих Колорадо и Биллунд. Проблема, решение которой обычно требовало двухминутного телефонного разговора, часто растягивалась на два-три дня просто потому, что, скажем, разработчик NetDevil не мог быстро связаться с нужным сотрудником IT-отдела в Биллунде. По мере того как число подобных неудачных контактов росло, маленькие неудачи перерастали в большие задержки.

Не меньшую проблему представляло и то, что партнеры делали слишком много предположений друг о друге, которые в конечном счете не подтверждались. «Мы думали, что в распоряжении Марка находился коллектив экспертов, которые знали об онлайн-играх все, – сказал Браун. – Как выяснилось, они вообще мало что знали». Много месяцев ушло на то, чтобы каждая сторона составила четкое представление о недостатках другой стороны и разработала способы их компенсации. Все чаще и чаще цели достигались с опозданием или не достигались вовсе. К весне 2008 года у руководства имелись глубокие сомнения в том, что столпы игрового опыта «Вселенной» – строительство и общение – были сформулированы достаточно четко для запуска продукта в 2009 году.

В попытке преодолеть коммуникативную пропасть между студией NetDevil и Биллундом, Лисбет Вальтер Паллесен вместе с горсткой других руководителей LEGO летала в Колорадо каждые шесть недель для контроля за ходом выполнения проекта. Отчеты, писавшиеся по итогам поездок, носили очень неоднородный характер.

Хансен полагал, что подобные встречи имели критическое значение для принятия своевременных решений и поддержания высокого темпа реализации проекта. Однако другие считали иначе. Крис Шерлэнд из NetDevil, который занимал должность ведущего продюсера и обеспечивал соблюдение сроков и поступательное движение вперед, замечал: иногда LEGO и американцам не удавалось достичь полного доверия, и некоторые проблемы, требующие принятия жестких мер, оставались нерешенными.

«Часто доводилось слышать фразы вроде: “Скоро приедут датчане, поэтому давайте выставим все в лучшем виде”, – вспоминает Шерлэнд. – Часть проблемы коренилась в культуре сторонней разработки компьютерных игр, когда исполнитель обязан произвести на заказчика впечатление, чтобы сохранить контракт. Все не выглядело настолько вульгарным, но подобные настроения, безусловно, имели место. Слишком многое было поставлено на кон, поэтому основатели NetDevil не могли идти на большие риски. Хорошие отчеты по результатам проверок имели для них решающее значение. Всем приходилось работать на публику».