Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть

Стадия «Давай-давай»

Знаете ли вы, каково это, «ощущать успех»? Любой предприниматель мечтает о том дне, когда поймет, что владеет состоявшейся организацией, которая твердо стоит на ногах, и во всем видит только благоприятные возможности. Вдохнув наконец аромат побед, собственники таких компаний очень быстро забывают о сложностях младенчества и с азартом пытаются реализовать 1 000 000 идей.

Ближе к середине 2010 года наша компания перешла на новый этап развития. По Адизесу наш бизнес ожидал кризис «ловушка руководителя» – он проявляется в стремлении главы компании к масштабной диверсификации, в том числе связанной с выходом в неизвестные для него сферы бизнеса. Однако этот кризис наступил в агентстве раньше и совпал по иронии судьбы с кризисом выбора масштаба охвата. Я пытался делегировать часть своих функций сотрудникам, объяснял, писал регламенты и инструкции, но это не помогало. Пришлось сократить поле деятельности.

Если организация успешно преодолевает кризисы на стадии открытия, выхода на рынок и детства, то ее деятельность и денежные потоки постепенно стабилизируются. Компания успешно развивается, происходит бурный рост, характерный для стадии «Давай-давай». Часто в этот период в организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей и развиваться дальше она будет только если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность, тем самым стабилизируя компанию и по-настоящему превращая ремесло в бизнес.

Кризис иерархии

С ростом компании появляется все больше звеньев в управленческой цепочке: заместитель руководителя, начальник подразделения, начальник департамента, начальник отдела, руководитель направления, руководитель проекта… И получается, что у вас не остается прямого контакта с подчиненными, а от клиентов вы вообще отдаляетесь на космическое расстояние.

Меня не узнали в собственном офисе.

Я невозмутимо направился на свое рабочее место весь в своих мыслях и был крайне удивлен, когда меня остановили на ресепшене.

Миловидная девушка-секретарь резко, но вежливо поинтересовалась:

• Вы к кому?

Я ответил:

• К себе.

Девушка была крайне удивлена:

• В каком смысле? Это офис «Планеты Недвижимость».

Мне ничего не оставалось, кроме как ответить, что «Планета Недвижимость» – это я и есть.

Такая ситуация – лишь шутливая иллюстрация того, к чему может привести увеличение штата. Однако при росте компании это неизбежно. Но этот процесс, как и иерархические особенности структуры, нужно контролировать. Иначе это грозит кризисом иерархии.

Кризис иерархии – в данном случае подразумевается ослабление контроля и оперативного управления компанией при ее росте и создании новых подразделений.

Когда штат нашей компании вырос до 40 человек, мы с партнером перестали справляться с текущей работой и стали нанимать менеджеров. Из-за появления промежуточного управленческого звена ухудшилось качество услуг, снизилась осведомленность основателей о текущих проблемах.

В кадровом составе присутствовала хоть и не критичная, но все же текучка. И менеджеры, увольняясь, уводили с собой лучших сотрудников (к счастью, это случалось крайне редко). Один случай отпечатался в памяти особенно ярко.