Что видела собака. Про первопроходцев, гениев второго плана, поздние таланты, а также другие истории

Любой работодатель на самом деле желает оценивать не потенциал, а эффективность работы. Но и это весьма каверзный момент. В «Войне за таланты» авторы рассказывают о том, как ВВС Великобритании использовали классификацию по группам А, В и С для ранжирования пилотов во время «битвы за Англию». Но ранжировать летчиков-истребителей — критерии оценки которых ограничены и относительно объективны (количество сбитых самолетов противника, к примеру, и умение в целости и сохранности доставить самолет на свой аэродром) — намного проще, чем оценивать, как менеджер нового отдела справляется с маркетингом или коммерческим развитием. А кого вы привлекаете для оценки деятельности менеджера? Исследования доказывают наличие весьма незначительной корреляции между оценкой коллег и оценкой начальства. Единственный точный способ оценки деятельности, по мнению специалистов по найму персонала, — руководствоваться как можно более конкретными критериями. Предполагается, что менеджеры круглый год должны делать подробные пометки касательно сотрудников, с тем чтобы исключить из процесса оценки личную субъективную реакцию. Чужую работу можно оценить лишь тогда, когда хорошо с ней знаком. А при «поточной» культуре Enron сделать это было крайне проблематично. Люди, которых сочли талантливыми, моментально перемещались на новые должности и нагружались новыми обязанностями. Текучесть кадров, вызванная продвижениями по карьерной лестнице, приближалась к 20 %. Линда Клеммонс, «погодная малышка», стоявшая у истоков нового направления — погодных деривативов, — за семь лет прошла путь от биржевого брокера до заместителя директора, потом директора, потом члена правления и, наконец, руководителя собственного подразделения. Как можно оценивать чью-то работу, если никто не задерживается на своей должности достаточно долго для того, чтобы о нем успели составить какое-либо мнение?

Ответ прост: нужно отказываться от оценок работы, не учитывающих саму работу. Среди множества хвалебных книг об Enron, написанных до ее падения, особо выделяется бестселлер консультанта по менеджменту Гэри Хэмела «Во главе революции» (Leading the Revolution). В нем рассказывается история Лу Пая, стоявшего во главе энергетического подразделения компании. Начинание Пая обернулось катастрофой: в попытках продавать электричество домо-хозяйствам на нерегулируемых рынках его подразделение потеряло десятки миллионов долларов. Проблема заключалась в том, поясняет Хэмел, что рынки в действительности не были так уж нерегу-лируемы: «Штаты, которые открывали свои рынки для конкуренции, продолжали устанавливать правила, дающие традиционным энергокомпаниям существенные преимущества». Никому, казалось, и в голову не пришло, что Паю не помешало бы повнимательнее ознакомиться с этими правилами, прежде чем ставить на кон миллионы долларов. Ему незамедлительно предоставили возможность организовать аутсорсинговое энергетическое подразделение, которое за несколько лет постоянных потерь выкачало из Enron 270 млн долларов. Пай обладал «талантом», поэтому ему постоянно предоставлялись новые возможности, а когда он терпел очередное сокрушительное поражение, ему снова давали карт-бланш, потому что… он обладал «талантом». «В Enron крах — даже из тех, что освещаются на первой странице Wall Street Journal — необязательно означает конец карьеры», — пишет Хеймл так, словно этим можно гордиться. Очевидно, что компании, поощряющие рискованные решения, должны мириться с ошибками. И все же, если талант по определению не связан с реальным качеством работы того или иного сотрудника, как конкретно следует его использовать?

3

Война за таланты сводится к доводам в пользу всемерного потакания сотрудникам группы А. «Вы должны всеми силами стараться заинтересовывать, удовлетворять и даже восхищать их, — пишут Майклз, Хэндфилд-Джонс и Экселрод. — Выясните, чем бы они хотели заниматься больше всего на свете, и направляйте их карьеру в соответствии с обозначенными желаниями. Разрешайте любые проблемы, которые могут подтолкнуть их к увольнению, например разочарование в начальнике или утомительные командировки». Ни одна компания не могла похвастаться такими успехами на этом поприще, как Enron. Из уст в уста давно передается история о Луизе Китчин, 29-летнем брокере из Европы, которую посетила мысль о необходимости развития компанией онлайнового трейдинга. Она обсудила этот вопрос с начальником и в свободное время начала работать над проектом. Вскоре ей уже помогало 250 человек из разных отделов компании. По прошествии шести месяцев Скиллинга поставили в известность о проекте. «У меня не просили капитал, — говорил он впоследствии. — У меня никогда не просили людей. К тому моменту, как я об этом узнал, они уже приобрели все серверы, начали разбирать здание на кирпичики и проводили юридические экспертизы в 22 странах». Именно такое поведение, одобрительно продолжал Скиллинг, «движет вперед эту компанию».