Что видела собака. Про первопроходцев, гениев второго плана, поздние таланты, а также другие истории

Следует отметить, что Китчин мало что смыслила в руководстве EnronOnline. Другое дело, что она хотела этим заниматься, а в Enron звезды всегда делали что хотели. «Гибкость крайне важна в нашей компании. И тип людей, которых мы нанимаем, это доказывает, — заявил Скиллинг команде из McKinsey. — Такая система не только стимулирует азарт каждого менеджера, но и ведет Enron в тех направлениях, которые менеджеры считают самыми увлекательными».

А вот еще одна цитата Скиллинга: «Если новый проект приманивает множество сотрудников, это верный признак того, что проект стоящий. Если проект никого особо не привлекает, это верный признак того, что Enron не стоит им заниматься». От генерального директора можно было бы ожидать несколько иных слов: если новый проект не привлекает клиентов, это верный признак того, что компании не стоит им заниматься. Деятельность компании должна развиваться в направлении, которое ее руководители считают наиболее прибыльным. Однако в Enron потребности клиентов и акционеров всегда стояли на втором месте после потребностей ее звездных сотрудников.

В начале 1990-х годов психологи Роберт Хоган, Роберт Раскин и Дэн Фаззини написали великолепную статью под названием «Темная сторона харизмы». Авторы статьи выделяли три категории непрофессиональных менеджеров. Первый — Плывущий по течению симпатяга, который без особых усилий со своей стороны продвигается вверх по карьерной лестнице, потому что никогда не принимает трудных решений и не наживает врагов. Второй — Злопыхатель, таящий в душе злость и строящий козни против своих врагов. Но наибольший интерес представляет третий тип — Нарцисс, чья энергичность, уверенность и очарование способствуют его неуклонному продвижению наверх. Из нарциссов выходят ужасные руководители. Они не принимают никаких предложений, полагая, что согласие есть признак слабости, да к тому же уверены в том, что окружающие все равно не скажут ничего дельного. «Нарциссы склонны ставить себе в заслугу больше достижений, чем у них есть на самом деле, — пишут Хоган и соавторы, — и не желают нести ответственность за допущенные ошибки и недобросовестную работу по той же причине, по которой приписывают себе все лавры». Более того:

«Нарциссы обычно выносят оценки с большей уверенностью, нежели другие люди… и окружающие склонны верить их категоричным суждениям, в результате чего влияние нарциссов в группе непропорционально растет. Наконец, самоуверенные нарциссы, испытывающие сильную потребность в признании, любят сами назначать себя на руководящие должности; поэтому как только в компании появляется лидерская вакансия, нарциссы без промедления ее занимают».

Tyco Corporation и WorldCom принадлежали к категории «жадных компаний»: их интересовала только краткосрочная финансовая выгода. Enron относилась к «компаниям-нарциссам». Она ставила себе в заслугу больше достижений, чем имела на самом деле, не признавала своей ответственности за допущенные ошибки, сумела ловко убедить нас в своей гениальности и заменила грамотный менеджмент самопроизвольным назначением на руководящие должности. В книге «Во главе революции» Хэмел описывает одного из руководителей высшего звена Enron, и его восторженный отзыв может послужить эпитафией нацеленности на таланты:

«"Нельзя контролировать атомы в процессе реакции ядерного синтеза", — говорил Кен Райе, занимавший должность руководителя Enron Capital and Trade Resources (ЕСТ), крупнейшего в Америке продавца природного газа, а также крупнейшего продавца и покупателя электричества. Облаченный в черную футболку, синие джинсы и ковбойские сапоги, Райе нарисовал на белой доске квадрат, символизировавший его подразделение — ядерный реактор. Маленькие кружки внутри квадрата — это брокеры, в чьи обязанности входит заключение сделок и увеличение потока операций. От каждого кружка отходила стрелка. На диаграмме Раиса все стрелки смотрели в разных направлениях. "Мы позволяем людям двигаться в любом направлении, в каком они захотят"».