CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

К сожалению, многие инвестиции в ИТ попадают в разряд «менее успешных». Почему? В основном из-за нехватки времени и распыления средств.

Для того чтобы выгоды от ИТ-инвестиций достигли высоких уровней должно пройти определенное время. Измерение ценности на этих уровнях оказывается запаздывающим. Со временем, когда выгоды от инвестиций в ИТ осознаются, их связь с начальными вложениями в ИТ кажется незначительной.

Распыление также наносит вред. По мере того, как вы поднимаетесь по иерархической лестнице, мир становится все более сложным. Быстро увеличивается число факторов, влияющих на результат – руководство может принять решение прекратить выпуск того или иного продукта, выбрать иное направление бизнеса, урезать средства, выделенные на обучение сотрудников отдела продаж новой системе или убрать мотивы, необходимые для быстрого старта нового процесса доставки информации о клиентах на основе ИТ-решений. Установление связей между результатами на высоких уровнях и начальными ИТ-инвестициями (или любыми инвестициями на низких уровнях) может быть невероятно трудным делом.

Независимо от того, насколько эти связи трудно установить, в качестве нового CIO вам просто необходимо отыскать их. Цель этого раздела – показать, как вы и ваши коллеги по бизнесу можете установить эти связи и таким образом сделать наглядной вклад ИТ в бизнес-ценность. Мы обсудим, как доказать наличие связи между бизнес-ценностями верхних уровней и нижними уровнями, где сделаны ИТ-инвестиции.

Прежде всего, мы поговорим о концепции подхода. Затем мы постараемся конкретизировать наш концептуальный подход, описав, как он действует в трех различных случаях.

Фундаментальный подход

Вот основные детали четырехступенчатого подхода для связи ИТ и бизнес-ценностей:

1.  Начните с некоторых параметров бизнес-ценности на максимально высоком уровне компании. На рисунке 10-1, например, таким параметром может быть рост прибыли или прибыль в расчете на одного сотрудника, или же время разработки нового продукта. Эти параметры должны вытекать из бизнес-максим и тезисов о стратегических намерениях, которые вы разработали. Параметры, выбранные вами, должны быть четкими с объективно измеримыми целями и датами достижения этих целей. Если в качестве такого параметра выбран рост прибыльности, тогда должны быть установлены конкретные цифры прибыли и сроки их достижения. Если у вас не получается выбрать параметр, посоветуйтесь с вашими коллегами.

2.  Выберите стратегические инициативы для улучшения этой величины. Оглянитесь назади припомните аналогичные стратегические инициативы, знакомые вам. Это тот самый крючок, которым вы можете подцепить ИТ-связь. Постарайтесь определить конкретные параметры (измеримые цели и основные даты) для этих программ и инициатив. Например, представим себе, что руководители бизнеса решили повысить прибыль на одного сотрудника в качестве пути для достижения роста прибыльности. Для реализации этой инициативы они приняли специальную программу увеличение прибыли на каждого сотрудника службы продаж.

3.  Определите, как ИТ могут поддержать и добавить ценности в эти программы и инициативы. Определение таких связей может потребовать от вас интуиции и творческого подхода, но это можно сделать. Продолжим рассматривать наш пример: общаясь с руководителями бизнеса, вы понимаете, что они хотели бы снизить административную нагрузку, лежащую на сотрудниках отдела продаж, чтобы те могли больше своего рабочего времени уделять непосредственно продажам. Вот вам связь: ИТ может обеспечить работу системы, которая ускорит административные процессы и упростит их выполнение, а использование мобильной технологии упростит и автоматизирует отчеты о продажах прямо с места их совершения.

4.  Связывайте показатели с конкретными инвестициями в ИТ и ИС-инициативы, которые вносят вклад в достижение бизнес-ценности. Показатели позволяют вам отслеживать и формулировать достигнутый прогресс по отношению к вашей ИТ-цели, в поддержку бизнес-цели. Для автоматизации подготовки отчетов о продажах, показателем может быть процент написания ПО для приложения или процент сотрудников отдела продаж, способных пользоваться этим приложением, или количество сэкономленного времени. Разрабатывая все эти показатели, не забывайте, что на них будет влиять подход отдела продаж к достижению начальной бизнес-цели – повышению прибыли на одного сотрудника.

Следуя этим основным шагам, вы сможете получить след связи между ИТ и бизнес-ценностью. В таблице 10.2 просуммирован этот след для нашего примера.