Coca-Cola. Грязная правда

Эта стратегия, которую Айвестер окрестил «49-процентным решением», была полностью и с энтузиазмом одобрена Гойзуэтой. Тот нашел слова повосторженнее: «Новая эра американского капитализма». Но когда прошел первый этап и несколько развиднелось, стало ясно, что это скорее очередной способ подтасовывать отчеты. Благодаря контролю за заводами по розливу Coca-Cola на протяжении 1980-х и в начале 1990-х добилась запланированных показателей. Если в какой-то момент прирост доходов от продаж останавливался, она вынуждала ботлеров покупать концентрат, обеспечивая прибыли головной компании. : как они будут продавать его, это уж их забота.

Не то чтобы Coca-Cola доводила своих партнеров до банкротства — : нет, если становилось очевидно, что кто-то из ботлеров не сводит концы с концами, под конец года ему под видом «маркетинговой поддержки» предоставляли скидки с таким расчетом, чтобы хоть какая-то прибыль у него оставалась. Хотя «опорным» ботлерам приходилось продавать как можно больше напитка, чтобы получить минимальную прибыль, они могли допускать у себя огромный долг — в какой-то момент долги Coca-Cola Enterprises достигли половины годового дохода этой компании, — поскольку все понимали, что головная компания не допустит, чтобы держатели ее франшизы пошли ко дну.

Налаженная система как нельзя лучше функционировала с конца 1980-х до начала 1990-х, и объемы продаж, а также стоимость акций неуклонно росли. Как создатель этой системы, Айвестер казался естественным преемником Гойзуэты. Но Гойзуэта все-таки умел привлечь сердца и сотрудников, и людей вне компании, а Айвестер любил только цифры, коллеги именовали его «ледышкой». Служащим запретили обсуждать свою работу с посторонними, многие подозревали, что их телефоны прослушиваются.

Кроме того, Айвестер оказался честолюбцем. На смену лозунгу Вудраффа — кока-кола «поблизости от вашего желания» — Айвестер выдвинул новое требование: «360° охвата»: чтобы красно-белый логотип Coca-Cola окружал потребителя со всех сторон, куда бы тот ни глянул. «Почему бы и нет? — заявил он в речи перед Национальной ассоциацией производителей безалкогольных напитков. — Я постоянно задаю себе вопрос: отчего бы нам этого не добиться? Вы только гляньте! В мире все больше людей, все больше стран получают доступ к средствам коммуникации, и стремление к более высокому уровню жизни, потреблению качественных продуктов велико, как никогда прежде!» Для Айвестера высокий уровень жизни полностью отождествлялся с потреблением сладенькой кока-колы, ставшей уже всемирным символом статуса — не зря же в рекламе на заре века Кендлер вкладывал свои бутылочки в руки светской элиты.

В знаменитой речи перед сотрудниками компании Айвестер, услышав в отдалении волчий вой, тут же сравнил Coca-Cola с волком среди овец и только что не завыл сам. В самом деле, Pepsi в середине 1990-х казалась беззащитной овечкой, ее доля рынка не увеличивалась, a Coca-Cola с волчьей беспощадностью добивала врага, требуя от пищевых оптовиков, чтобы те не занимались Pepsi, если хотят иметь дело с Coca-Cola. Все большему давлению подвергались маленькие продовольственные магазины: чтобы заполучить продукты компании, им приходилось отказываться от рекламы других производителей или же отводить от 70-80 до 100 процентов места в холодильнике исключительно под напитки от Coca-Cola. (В конце концов Royal Crown Cola подала в Техасе иск о нарушении антимонопольного законодательства и выиграла 15,6 миллиона долларов.)

Но и полностью завладев игровым полем, Coca-Cola с каждым разом испытывала все большие трудности в осуществлении поставленных перед собой целей. Рынок безалкогольных напитков был насыщен и с каждым годом все более перенасыщался. Pepsi сумела отчасти решить свои проблемы благодаря диверсификации, приобретя сперва Frito-Lay, а затем Gatorade и превратившись в продавца уже не только газировки, но и закусок (в сущности, безалкогольные напитки давали теперь не более 20 процентов от оборота Pepsi). Но Coca-Cola связывала свое будущее исключительно с напитками, особенно с газированными, которые по-прежнему давали ей более 80 процентов дохода. Ей требовались новые рынки, и компания с удвоенным рвением распространяла красно-белый логотип, окружая потребителя со всех сторон — чтобы был 360-градусный охват.