Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Всего, что я достиг, я добился методом проб и ошибок, настойчиво преодолевая неудачи. Эти пробы и ошибки я совершал, занимаясь производством под руководством моих учителей из Японии. Я горжусь тем, что я расту вместе с Toyota. Кто-то может сказать: «Эй, да ведь до тех 18 лет, которые ты проработал в Toyota, у тебя за плечами уже были 20 лет работы в автомобильной промышленности. Уж больно медленно ты развиваешься!» Но эта компания – не то место, где кто-то развивается быстро. Можно много говорить об опыте, и еще, если ты любишь свое дело, день пролетает незаметно, работа доставляет тебе удовольствие и ты ждешь завтрашнего дня, чтобы продолжить ее.

Конвис знал всех самых известных лидеров Toyota, которые внесли вклад в создание TPS, и учился у них. Поэтому когда я познакомился с ним, я был удивлен, что он не желает обсуждать детали функционирования системы «точно вовремя» и дзидока. Он предпочитал говорить о философии TPS и значении культуры. Он достал тщательно продуманную схему (см. рис. 15.1), которую составил сам, чтобы показать, что он узнал о TPS за годы работы в Toyota. Несмотря на то что в его определении выделен технический аспект, включая короткое время выполнения заказа, не менее важно, что эта система «побуждает людей стремиться к общей цели». Для Конвиса TPS включает три составляющие, и технические инструменты, которые обычно ассоциируются с бережливым производством (система «точно вовремя», дзидока, хейдзунка и т. п.), – лишь одна из них. Для Конвиса все это технические средства, которые эффективны при наличии правильного руководства и правильной философии – принципов, которые определяют образ мышления. В центре TPS находятся люди.

^{Рис. 15.1. Производственная система Toyota глазами лидера Toyota}

^{Источник: Гэри Конвис, президент TMMC}

Принцип генти генбуцу несложно превратить в корпоративную политику, направляя в цех тех, кто только что нанят на работу, чтобы дать новичкам возможность «пойти и увидеть», а потом рассказать, что они увидели. Однако в Toyota это не просто урок для неофита. Чтобы понять и оценить реальное состояние дел, пойти и увидеть обязан руководитель или менеджер. Менеджеры не просто занимаются технологией или решением задач, они стимулируют и воспитывают в сотрудниках производственную культуру. Глубинная сущность философии Toyota предполагает, что культура должна помогать людям выполнять свою работу. Руководство должно ежедневно демонстрировать свою заинтересованность в вопросах качества, но в конечном счете качество зависит от рабочих. При этом невозможно говорить людям, что они – ваша главная ценность, и тут же ставить под угрозу их здоровье и безопасность. Так формируется сложный комплекс взаимосвязанных между собой принципов и методов, про которые Конвис говорит следующее:

Обычно люди делают то, что хочет от них высшее руководство. Если руководство ведет себя последовательно и его приоритеты остаются неизменными, люди учатся понимать, что действительно важно, а что – нет… Два основных приоритета очевидны – качество прежде всего, безопасность прежде всего. Этому уделяется особое внимание, и на это мы не жалеем сил. На создание такой производственной культуры и нацелен наш подход к управлению бизнесом.

Первый урок управления бизнесом: главное – потребитель