Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Ярким примером различия в подходах Toyota и ее конкурентов является подход компании к логистическим проблемам при выстраивании цепочки поставок для производственных мощностей в Северной Америке. Как могут сборочные заводы Toyota получать детали несколько раз в день по системе «точно вовремя», если они разбросаны по всей территории США и Канады? Отчасти проблема решается за счет использования промежуточных складов (некоторые называют их терминалом «разбивки оптовой поставки»). Такой промежуточный склад несколько раз в день принимает детали, поставляемые поставщиками, перераспределяет их, составляя партии различных деталей, которых хватит на один-два часа производства, и отправляет такие комплекты деталей на сборочные заводы. Промежуточный склад обеспечивает эффективное перераспределение деталей, полученных от поставщиков, и доставку этих деталей на производственные предприятия по системе «точно вовремя». Промежуточные склады широко распространены в разных отраслях промышленности, например в пищевой, и, как правило, на такую обработку грузов заключается субподрядный договор. Но от других компаний Toyota отличает то, сколько внимания уделяет промежуточному хранению ее партнер, компания Transfreight, управляющая работой терминалов, и то, какое значение придает Toyota обучению своего партнера TPS. Toyota рассматривает промежуточное хранение как составную часть сборочной линии, ведь оно питает жизненной силой поток создания добавленной ценности, обеспечивая доставку деталей от поставщиков по системе «точно вовремя», а значит, работая на удовлетворение потребителя. Все это часть общего потока.

В середине 1990-х годов Ford Motor Company разработала собственную производственную систему Ford Production System (FPS), взяв за образец производственную систему Toyota. Сначала основное внимание уделялось внедрению этой системы на собственных предприятиях, но позднее, в 1990-е годы, стало уделяться внимание «синхронному материальному потоку» за пределами завода, главным образом регулярной доставке деталей на завод по системе «точно вовремя» небольшими партиями. Ford поступил так, как поступали в подобной ситуации многие крупные компании США. В конце 1990-х годов они наняли руководителя со стороны и поставили перед ним соответствующую задачу. Этот руководитель раньше занимался материально-техническим снабжением в компании General Motors и имел некоторое представление о NUMMI (хотя сам там не работал). Он соответствовал представлениям Ford о настоящем лидере: был энергичен, требователен и беспощаден к тем, кто не торопился выполнять его распоряжения. Он пришел к выводу, что ему придется изменить систему организации приема поставок на сборочных заводах по системе «точно вовремя» и поставлять детали мелкими партиями. Для этого он нанял группу экспертов по системе вытягивания на производственном предприятии (более 20 человек), которые занялись отладкой внутренней логистики на заводе Ford. Они работали на сборочном заводе, вытягивая детали со сборочной линии и в некоторых случаях переупаковывая их из больших контейнеров размером 4′ × 4′ × 4′ в маленькие контейнеры с запасом деталей на час работы. Затем они ввели в действие систему вытягивания для пополнения запасов на сборочной линии. На сборочных заводах по-прежнему хранились большие запасы деталей, поступивших от поставщиков в громоздких контейнерах, но этим предполагалось заняться, когда дойдут руки до внешней логистики, так что об этом пока не беспокоились.

Новый руководитель Ford решил, что внешней логистикой должна заняться независимая логистическая компания, что-то вроде поставщика Toyota – фирмы Transfreight. Он объявил тендер на заключение контракта, поставив весьма амбициозные задачи в отношении снижения затрат на логистику (на 10 % в год), и обещал отдать весь логистический бизнес по Северной Америке компании, которая уложится в названную им цену. Контракт выиграла компания Penske Logistics, которая намеревалась уменьшить партии поставляемых на сборочный завод деталей. Компания взяла на себя обязательство доставлять 167 тыс. видов деталей от 900 поставщиков на заводы Ford, занимающиеся производством двигателей и сборкой. Они продумали схему транспортной сети и стали управлять ею, работая напрямую с перевозчиками, решая вопросы дисциплины и оплачивая счета.

И вот Ford отдает приказ: «Каждая деталь каждый день». Имелось в виду, что каждая деталь, раньше поставляемая на сборочные заводы еженедельно или ежемесячно, теперь должна была поступать по меньшей мере раз в день. Это было равноценно приказу «пленных не брать». Для проекта было придумано ироническое название – «Нирвана», и его ключевым моментом было соглашение с Penske Logistics. Ford твердо вознамерился сэкономить миллионы долларов на транспортировке и сокращении запасов. В результате руководитель Ford получил повышение, став вице-президентом компании по планированию материально-технического снабжения и логистике.