Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Penske Logistics создала отдельную бизнес-единицу во главе с собственным руководителем, которая занималась только поставками на Ford. Сама компания Penske не располагала большей частью ресурсов, необходимых для обеспечения бизнеса Ford, такими как грузовой транспорт или терминалы транзитной доставки, и в основном действовала как посредник между Ford и поставщиками услуг. В Penske на полную ставку работали аналитики и специалисты по организации движения, которые составляли соответствующую схему перевозок и затем на постоянной основе управляли ею. Таким образом, Penske играла роль посредника и, с одной стороны, вела переговоры со сборочными заводами Ford, обсуждая время и объемы поставок, а с другой – договаривалась с поставщиками транспортных услуг. Перед управляющими заводов была поставлена задача существенно сократить объемы запасов и организовать подобие «супермаркетов деталей», существующих в Toyota, чтобы освободить место на складах под иные нужды.

В целом все это очень походило на воспроизведение системы Toyota… но так казалось лишь на первый взгляд. И результаты оказались почти катастрофическими. В интервью с одним из руководителей фирмы Penske, который отвечал за планирование транспортной сети осенью 2002 года, мы узнали следующее:

«Каждая деталь каждый день» – для заводов это здорово, поскольку освобождаются здания, и, используя освободившееся место, они могут зарабатывать дополнительные доходы. Но логистика стала дороже на $100 миллионов в год. Через некоторое время мысль об этом стала для Ford настолько невыносимой, что отвечавший за это вице-президент уволился, и перед нами была поставлена задача вернуться к старой системе поставок деталей крупными партиями ежемесячно и еженедельно. На эту работу у нас ушло восемь месяцев. Высшее руководство Ford было страшно удивлено, что мы не можем сделать эту работу за восемь недель, хотя по большому счету такая работа требует более года. Теперь наша цель была вернуться к стоимости перевозок до внедрения «Нирваны». Завершая проект «Нирвана», мы добились того, что 95 % деталей поставлялись ежедневно. При новом подходе Ford решил снизить этот показатель до 60 %, и в настоящий момент он составляет около 80 %. Переходить на систему «точно вовремя» и ожидать снижения затрат было по меньшей мере нереалистично. Я не понимаю, за счет чего могли сократиться затраты. Мы только что завершили исследование вариантов совершенствования сети поставок. Мы думаем, она сэкономит Ford $8 миллионов в год. Но что она сделает с заводами? Количество запасов обязательно возрастет, и они этому не рады.

Этот случай является ярким примером того, как Ford под руководством тогдашнего генерального директора Жака Нассера применил к управлению поставками подход, диаметрально противоположный подходу Toyota. Движимый благими намерениями, Ford пытался перенять в TPS систему поставки деталей «точно вовремя». Что, с точки зрения Toyota, компания Ford сделала не так?

• Ford позволил руководителю со стороны возглавить логистическую сеть, которая стоила несколько миллиардов долларов, и принимать ключевые решения на собственное усмотрение.

• Данный руководитель не понимал «подход Ford» и имел лишь поверхностное представление о том, как перевести логистическую сеть на систему «точно вовремя». Например, Toyota никогда не пыталась заниматься поставками «каждой детали каждый день». Для одних деталей это имеет смысл, для других нет.

• Ответственность за огромную часть работы он делегировал сторонней организации, с которой у Ford не было тесных партнерских отношений, – по крайней мере, в данной сфере и в отношении проекта таких важности и масштабов.