Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Эта работа значительно расширила мои познания по истории права штата Аризона и развитию здесь статутного и общего права. Я узнал много такого, о чем раньше понятия не имел (смеется), потому что мне пришлось отвечать на все вопросы команды Toyota. Я не мог просто сослаться на политику права собственности и сказать: «Вот как мы всегда это делали» или: «Не волнуйтесь, продавец гарантирует нам возмещение всех убытков». Команда Toyota докапывалась до мельчайших деталей, желая знать все обстоятельства и историю дела, чтобы принять по-настоящему обоснованное решение. Чтобы ответить на все их вопросы, мне пришлось снова стать студентом и узнать много нового о федеральной системе, которая привела к превращению территории Аризона в штат.

Toyota хотела проследить историю передачи права собственности от первого владельца территории, федерального правительства, до нынешнего правообладателя. Проработав с Toyota 14 лет, Маллери пришел к выводу: «Toyota выгодно отличается от других, имея неоспоримое превосходство по части анализа стратегии и тактики. Ничто не принимается на веру. Все проверяется. Цель – сделать все наилучшим образом». Подход, освоенный при работе с Toyota, он применяет теперь сам, занимаясь другими клиентами:

Теперь я стал чаще задавать вопрос: почему вы делаете это так, а не иначе? Мне мало услышать, что именно вы делаете, как предполагает стандартная рабочая процедура. Я хочу знать причину. Я подвергаю сомнению то, что кажется само собой разумеющимся. Как юрист-консультант Toyota я узнал о настоящем усердии и стратегическом планировании больше, чем с кем-либо иным из моих клиентов за 40 лет предшествующей работы.

Принцип: тщательно взвешивать принимаемое решение

Перед многими сотрудниками Toyota за пределами Японии, которые поступили на работу в Toyota после того, как проработали в других компаниях, встает непростая задача – освоить подход Toyota к решению проблем и принятию решений. Процесс принятия решений в Toyota, который опирается на достижение консенсуса, так сильно отличается от подхода других фирм, что требует полного переобучения. Новые сотрудники не понимают, как столь продуктивно работающая компания может применять такой медленный, кропотливый, обременительный и трудоемкий процесс принятия решений. Но все, кто проработал с Toyota или в Toyota несколько лет, становятся горячими сторонниками такого процесса и считают, что он обогатил их и помог им – даже в том, что касается личной жизни.

То, каким путем вы пришли к данному решению, для Toyota не менее важно, чем его качество. Обязательное требование – не жалеть времени и сил на то, чтобы все было сделано как следует. Если процесс принятия решения был правильным, руководство может простить, что принятое решение не дало ожидаемых результатов. Если же решение случайно оказалось удачным, но было принято поспешно, вероятность получить выговор босса куда более велика. Слова Уоррена, которыми начинается эта глава, позволяют понять, в чем секрет успешного внедрения новых проектов, которое в Toyota происходит плавно и без помех. Все дело в том, что внедрению предшествует тщательное планирование, и в основе этого процесса, подобно решению проблем и принятию решений, лежит учет всех деталей. Так действуют многие преуспевающие японские фирмы, и Toyota овладела этим мастерством в совершенстве. Ни одна возможность не остается не изученной. Более того, каждая возможность исследуется под микроскопом. Об этом весьма выразительно говорит Маллери: