Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Иными словами, Toyota удалось разрешить конфликт путем консенсуса и добиться соглашения на взаимовыгодных для всех сторон условиях. С точки зрения юриста, это весьма редкая ситуация. Когда ты отправляешься в суд, имеешь дело с местными властями и занимаешь определенную политическую позицию, это, как правило, означает, что ты вступаешь с кем-то в борьбу, чтобы одержать победу. Ты выигрываешь, твой противник проигрывает. Как объясняет Маллери, такой вариант не устраивал Toyota:

Достижение консенсуса означает веру в разум. Давайте уладим дело. Это сочетание здравого смысла и прагматизма с честностью и непревзойденным мастерством. Мы вели политическую кампанию, но Toyota и в голову не приходило кого-то дискредитировать. Эта кампания была исключительно позитивной.

Теперь давайте переведем такую модель поведения в сферу повседневного бизнеса. Считается, что все, кто работает в компании, являются единой командой. Нет никакого смысла противодействовать друг другу. И все же наиболее распространенной проблемой в крупных корпорациях является так называемый феномен печной трубы. Многочисленные группы сидят, каждая в своей комнате, беспокоятся в первую очередь о собственном удобстве, не думая о том, что дым из их трубы мешает соседям. Такими группами могут быть функциональные подразделения, например отдел снабжения, бухгалтерия, конструкторское бюро и производство, либо речь может идти о группах, которые занимаются внедрением нового программного обеспечения либо даже внедрением бережливого производства. Часто эти группы действуют так, словно добиваются, чтобы все ресурсы поступили в их распоряжение и последнее слово при принятии решений было за ними, они стремятся выиграть любой ценой, даже в ущерб другим.

В Toyota ситуация иная. Тот же подход, который использовался для достижения консенсуса с местными властями и населением в Аризоне, применяется изо дня в день для того, чтобы добиться заинтересованного участия и согласия всех, кто работает в организации. Это не значит, что все стороны получат то, что они хотят, но их мнение обязательно выслушают и учтут.

Существует множество разнообразных методов принятия решений, которые применяются в Toyota в различных ситуациях. Возможны решения, начиная с принимаемых и объявляемых в одностороннем порядке менеджером или экспертом и заканчивая решениями на основе группового консенсуса, причем группа обладает полномочиями на последующее внедрение такого решения. Как показано на рис. 19.1, оптимальным в Toyota считается консенсус группы при утверждении руководством. При этом руководство сохраняет за собой право, опираясь на участие группы, принять собственное решение и известить о нем группу. Однако это делается лишь в том случае, если группа испытывает трудности с достижением консенсуса и вмешательство руководства необходимо или если нужно принять срочное решение. Основной принцип – стремиться к вовлечению в процесс принятия решения максимально широкого в данной ситуации круга лиц.

^{Рис. 19.1. Альтернативные методы принятия решений в Toyota}

Одним из примеров процесса немаваси является широкое обсуждение идей на ранних этапах разработки. Еще до того, как определится внешний облик будущего автомобиля, в Toyota ведется огромная работа по рассмотрению самых разных конструктивных решений и обсуждению возможных вопросов, касающихся разработки и производства. Каждое конструктивное решение анализируется до мелочей, и контрмеры прорабатываются заранее с помощью эскизных чертежей. Эскизные чертежи представляют собой схемы, на которых обозначены возможные проблемы и альтернативные решения. Когда фаза эскизных чертежей завершается, чертежи, которые созданы всеми техническими и конструкторскими отделами, собирают вместе в папке под названием K4. Так сокращают японское слово «козокеикаку», которое означает структурный план – совокупность эскизных чертежей, определяющих конструкцию автомобиля и взаимосвязь отдельных составляющих. Однажды я встретил Джима Гриффина, который в то время был вице-президентом технической администрации, и заметил, что он выглядит усталым. Я поинтересовался, в чем дело, и он сказал, что только что получил для просмотра и оценки K4 на новый автомобиль. Гриффит не инженер, и я спросил, почему таким документом должен заниматься администратор. Он удивился, что я об этом спрашиваю, и сказал, что Toyota всегда стремится к тому, чтобы мнение об автомобиле высказал как можно более широкий круг лиц, и он лично обязательно выскажет свое мнение.