Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Гриффит очень устал, для него это была непростая задача, поскольку он не был инженером, но он подошел к ее выполнению со всей серьезностью и хотел внести в ее решение свой вклад. Подписи на K4 должны поставить более сотни человек. Джим был вице-президентом и признанным авторитетом в компании с пожизненной занятостью и мог бы отнестись к этой работе формально. Но он знал, если главный инженер интересуется мнением неспециалиста и если он должен поставить на документации свою подпись, на то есть свои причины. Очень важен сам процесс принятия решения, и каждый должен относиться к нему серьезно. Возможно, неспециалист сможет увидеть то, что упустили другие. В любом случае он знал, что его мнение важно.

Одним из методов обучить начинающих инженеров немаваси является проект для новичков. Новичку поручается очень сложный проект, к которому он заведомо не подготовлен и который не может выполнить самостоятельно. Например, один американский инженер, специалист по штамповке, который отвечал за наладку процесса штамповки панелей кузова, получил в первый год работы задание спроектировать «контрольную оснастку». Это сложное устройство, которое зажимает панель кузова (например, внешнюю часть двери) в контрольных точках и проверяет точность размеров. Инженерам, которые занимаются штамповкой, обычно приходится осваивать использование этого приспособления, но не заниматься его разработкой. Тот, кто занимается его разработкой, должен понимать конструкцию детали, знать важнейшие точки, определяющие ее качество, и спроектировать весьма сложное устройство практически с нуля. Молодой американский специалист по штамповке не имел ни малейшего представления, с чего начать. Никто не дал ему никаких руководств и справочников. Он долго ломал голову и, в конце концов, начал задавать вопросы. Для того чтобы задать все необходимые вопросы, ему пришлось общаться с множеством инженеров из разных отделов – отдела проектирования кузова, отдела качества, отдела снабжения. По ходу дела он узнал много нового о качестве и проектировании и познакомился с людьми, к которым продолжал обращаться в дальнейшем долгие годы. Такое задание заставило его на собственном опыте понять, что такое немаваси.

Чтобы принять решение, представляй информацию наглядно на одном листе бумаги

Может создаться впечатление, что при таком длительном процессе обмена информацией для достижения консенсуса у Toyota уходит целая вечность на то, чтобы принять решение. При этом нам известно, как эффективно и быстро работает Toyota, поэтому неудивительно, что процесс коммуникации превратился здесь в настоящую науку. Если речь идет о сложных идеях, наиболее трудоемким процессом является чтение пухлых отчетов, изобилующих техническими описаниями, деловым жаргоном и таблицами данных. Гораздо эффективнее наглядные способы представления информации – «лучше один раз увидеть, чем сто раз прочесть». Учитывая тот факт, что большинство людей ориентировано на восприятие визуальной информации, те, кто поступает на работу в Toyota, учатся сообщать информацию как можно более кратко, снабжая ее наглядными пояснениями. Отчет по форме А3, о котором рассказывалось в главе 13 (где вся необходимая для принятия сложного решения информация представлена на листе бумаги формата А3), весьма важен в процессе эффективного достижения консенсуса при принятии сложных решений.

На рис. 19.2 приведен пример отчета А3, созданного в Toyota Technical Center в 1996 году. Это заключительный отчет, посвященный анализу использования при небольших закупках специальных карточек, которые позволят избежать длительного и дорогостоящего процесса рассмотрения и визирования.

Читать этот отчет следует, начиная с левой колонки. Анализ текущей ситуации показывает, что 40 % закупок в техническом центре составляют мелкие партии на сумму менее 500 долларов, которые составляют всего 4 % от общей суммы расходов в долларах. Однако на обработку и утверждение мелких закупок уходит не меньше времени, чем на ту же операцию по крупным. Было предложено использовать для мелких закупок расчетные карточки – данный отчет показывает, сколько времени и денег они позволят сэкономить. Был разработан план пилотной программы, которая включала процесс оформления таких карточек и ориентировочные возможности их использования. План включал и график внедрения нововведения в полном объеме по окончании эксперимента.

^{Рис. 19.2. Пример отчета А3}