Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

3, Целевые показатели совершенствования – как справляется со своими функциями подразделение или рабочая группа? Toyota ставит перед корпорацией сложные цели, которые трансформируются в нелегкие целевые показатели для каждой бизнес-единицы, а в конечном счете для каждой рабочей группы. Центральным моментом процесса обучения в Toyota является отслеживание прогресса в достижении поставленных целей. И вновь динамика движения к цели отслеживается как на уровне рабочей группы, так и на уровне проекта в целом. Характер показателей в основном определяется целями, стоящими перед группой.

Я вспоминаю свой разговор с Уэйном Рипбергером, который в то время был вице-президентом производства трансмиссий Toyota в Джорджтауне. Я спросил, какими показателями пользуются на предприятии для определения эффективности работы завода. Я ожидал рассказа о блестяще продуманной системе показателей, которая может стимулировать работу любого производственного предприятия. Он ответил, что они учитывают общую стоимость производства, несколько простых показателей качества, например количество дефектных деталей на миллион, и производительность. Разумеется, они следят за безопасностью, ведя учет несчастных случаев, и периодически проводят опросы, чтобы определить моральное состояние сотрудников. Ничего нового у них нет, кроме одного момента. Рипбергер сказал, что есть один показатель, который он как руководитель считает очень полезным, и это количество обращений к андон в каждом подразделении для остановки производственной линии. Каждое подразделение наносит эти данные на график, отмечает, какая проблема вызвала обращение к андон, и использует метод Парето для выявления наиболее типичных проблем. Затем они переходят к разработке контрмер. Разумеется, чтобы такая система показателей работала, вы должны иметь хорошо отлаженную систему андон. Тогда такие показатели могут очень помочь в понимании самых животрепещущих проблем повседневного характера в процессе производства.

Отличие Toyota от многих других компаний в том, что Toyota ориентирована на процесс. Проводя одно исследование, я работал вместе с Томом Чоем[40], мы пытались понять, почему программы непрерывного совершенствования одних компаний жизнеспособны, тогда как в других компаниях они оказываются несерьезными и сходят на нет, прежде чем дадут какие-либо результаты. Мы обнаружили, что высшее руководство компаний с эффективными программами ориентировано на процесс, а в компаниях, которым не удается добиться успеха, руководители нацелены на результат. Руководителей, для которых важен результат, интересуют в первую очередь итоговые финансовые показатели, которые позволяет получить программа непрерывного совершенствования. Руководители, ориентированные на процесс, более терпеливы, они убеждены, что инвестиции в людей и процесс обязательно приведут к желаемым результатам.

Короче говоря, Toyota не уделяет слишком большого внимания разработке общей, стандартной системы показателей. В компании используют предельно простые показатели. Здесь гораздо важнее, чтобы система показателей стимулировала решение проблем и поддерживала ориентацию на процесс. Самые важные критерии позволяют отслеживать прогресс в достижении целевых показателей усовершенствования, и такой процесс называется хосин канри.

Хосин канри направляет и стимулирует организационное обучение

Поговорка «вы получаете то, что измеряете» в определенном смысле применима и к Toyota. В Toyota давно поняли, что ключ к организационному обучению в том, чтобы задачи, стоящие перед всеми сотрудниками, направляли их на достижение общих целей. Этому во многом способствует система ценностей, лежащая в основе бизнес-культуры Toyota. Но добиться того, чтобы участие всех и каждого в итоге вело к совершенствованию в корпоративном масштабе, требует выстраивания последовательности целей и задач и постоянного измерения прогресса в движении к цели. Очень важно то, что уже сама по себе постановка конкретных, измеримых, стимулирующих целей в сочетании с последующим измерением прогресса является мощным фактором мотивации – даже если успех не влечет за собой материального вознаграждения. Такой подход близок к игре или спорту. Играя в теннис или просто раскладывая пасьянс, игра становится куда более азартной, если идет на счет.