Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

1. Горячие приверженцы бережливого производства. Производственные компании, более или менее успешно применяющие бережливое производство, имеют опытных сотрудников, которые занимались преобразованием компании. Такие люди неизбежно становятся энтузиастами бережливого производства, для которых бережливое производство – это воздух, которым они дышат. Оценив достоинства философии бережливого производства на собственном опыте, они сразу замечают огромные потери в управленческих, административных и сервисных операциях в своих компаниях и у них «чешутся руки» взяться за их преобразование.

2. Руководители, отвечающие за принятие решений. Руководители, отвечающие за принятие решений, редко отличаются глубоким пониманием TPS и не всегда по достоинству оценивают процесс и философию бережливого производства. Но им очень нравятся результаты, которые оно приносит. Поэтому если TPS хорошо зарекомендовала себя в производстве, почему бы не попробовать применить ее в проектировании, снабжении, бухгалтерии и т. д.? Даже руководители предприятий сферы услуг, таких как больницы, наслышаны о преимуществах бережливого подхода в производстве и интересуются, не могут ли и они воспользоваться этими преимуществами. Часто это поручают проверить руководителю более низкого уровня, которого эта идея совершенно не вдохновляет.

3. Обычные люди. Менеджеры, супервайзеры или рядовые сотрудники организаций, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере услуг, так поглощены выполнением своих обязанностей, что им трудно увидеть в своей работе поток. Им кажется, что повторяющаяся изо дня в день работа на производстве и их работа отличаются как день и ночь. Мысль о том, что их повседневную работу можно превратить в бережливый «поток», представляется им причудой менеджмента, которая по меньшей мере смехотворна.

К сожалению, для первой и второй категории людей, которые увлечены идеей применения принципов бережливого производства, нет готовых моделей, которые гарантируют успех организациям, занимающимся административными вопросами или работающим в сфере услуг, и помогут преодолеть сопротивление скептиков и естественную организационную инертность. Господин Тё говорит, что у Toyota еще много возможностей для применения принципов TPS вне производства. При этом в Toyota можно найти множество примеров применения принципов дао Toyota не только к производству. В этой книге мы уже не раз говорили, что Toyota постоянно совершенствует процесс разработки продукции, чтобы быть лучшей в отрасли по времени выполнения заказа. Toyota научилась подходить к разработке продукции, как к повторяющемуся процессу, который можно постоянно совершенствовать. Именно понимание того, что любой процесс на определенном уровне является повторяющимся, является отправной точкой для применения философии бережливого производства.

В этой главе я буду говорить лишь об одной из групп принципов подхода Toyota в рамках «четырехкомпонентной» модели – принципах, связанных с процессом, и речь пойдет в первую очередь о технических принципах TPS. Последняя глава посвящена тому, что могут почерпнуть для себя производственные предприятия и организации сферы услуг из обширного комплекса принципов подхода Toyota.

Проблема выявления потока в организациях сферы услуг

В организациях, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере оказания услуг, люди сидят за столом, работают на компьютере, обсуждают различные вопросы, проводят совещания и обычно заняты разными делами. Выявить поток в их работе далеко не так просто, как проследить физическое перемещение изделия по мере его преобразования на производстве. В организациях сферы услуг часто ведется несколько проектов, которые существенно отличаются по объему работ, сложности, числу людей, принимающих участие в их реализации, и времени выполнения заказа. Но если вы начнете с потребителя, выявите ценность и затем составите карту процесса, в ходе которого создается добавленная ценность для потребителя, вам будет не так уж сложно определить последовательность выполняемых операций.

Я и мои коллеги провели более сотни практических семинаров по кайдзен применительно к техническим и бизнес-процессам, и персонал компаний часто поражался, сколько потерь выявляется при составлении карты потока создания ценности. Они поражались и другому открытию: оказывалось, что бо́льшая часть этих процессов носит повторяющийся характер и поддается стандартизации.