Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

На рис. 21.1 представлен пример потока создания ценности на операции выверки счетов. В данном случае потери представляют собой в основном ожидание информации от лица, которое должно заняться ее обработкой. Каждый работает по собственному графику, и координация между процессами отсутствует. Это приводит к скоплению крупных партий материала, которые подолгу лежат без движения перед поступлением на следующую стадию обработки. Чаще речь идет о скоплении информации, а не материальных запасов, поэтому определить объемы таких запасов достаточно сложно. Следует заметить, что при создании материальных запасов важно не их количество, а то, каким образом они задерживают процесс. То же самое относится к информационным запасам – когда информация производится раньше, чем она понадобится, и лежит без движения, важнейшим вопросом являются задержки, так же как и в случае с материальными запасами.

^{Рис. 21.1. «Небережливый» поток в процессе выверки счетов}

Идеал TPS – поток единичных изделий. Однако, как мы уже видели в данной книге, преимущества потока проистекают из тесной стыковки процессов, которая позволяет выявить проблемы, как показано на рис. 21.2. Когда вы объединяете процессы в единый поток, проблемы не могут укрыться за запасами или в очередях на переработку. Когда один отдел немедленно получает необходимую информацию от отдела, который ее поставляет, имеют место два момента:

1, Если отдел, обеспечивающий поставку информации, запаздывает с ее представлением, это приводит к остановке работы отдела-получателя, что не может пройти незамеченным.

2, Если с информацией, которая поступила из отдела-поставщика, что-то не так, отдел-получатель сообщит об этом немедленно.

Таким образом, проблемы выявляются немедленно, что позволяет сразу перейти к решению проблем и организационному обучению, о чем рассказывалось в главе 20. Создание бережливого потока является техническим стержнем TPS как в промышленных компаниях, так и на предприятиях сферы услуг.

^{Рис. 21.2. Поток, соответствующий принципам TPS}

^{Источник: Glenn Uminger, Toyota Motor Manufacturing, North America.}

Создание потока в организациях, занимающихся административными вопросами или оказывающих услуги, включает пять этапов:

1, Определить потребителя процессов и добавленную ценность, которую потребитель ожидает получить.

2, Отделить повторяющиеся процессы от уникальных в своем роде процессов и изучить вопрос о том, как можно применить TPS к повторяющимся процессам.

3, Составить карту потока с указанием добавляющих и не добавляющих ценность операций.

4, Творчески осмыслить применение принципов подхода Toyota к данным процессам, составив карту усовершенствованного потока создания ценности, который предполагается получить.

5, Приступить к реализации плана и учиться на собственном опыте, применяя принципы цикла PDCA и стараясь постепенно включить в его сферу на менее часто повторяющиеся процессы.

Canada Post Corporation: бережливый подход к повторяющимся сервисным операциям

Canada Post Corporation (CPC) – организация, подобная почтовой службе США (U. S. Postal Service). Она имеет право на ведение коммерческой деятельности, и, несмотря на то, что принадлежит государству, ее руководители обладают такими же корпоративными полномочиями, что и в частных компаниях. Прибыли инвестируются в дальнейшее развитие компании или передаются канадскому правительству в качестве дивидендов.

В структуре CPC на 22 основных сортировочных предприятиях работают около 57 тыс. сотрудников. Клиенты обслуживаются в 900 тыс. пунктах в Канаде, что больше, чем общее количество филиалов канадских банков. Доставка осуществляется по 13 млн адресов внутри страны. Доходы компании составляют около 6 млрд канадских долларов. В середине 1990-х годов CPC начала применять методы бережливого производства к операциям сортировки и доставки. Операции сортировки – центральная нервная система всего процесса. Речь идет о сортировке почтовой корреспонденции, поступающей со всей Канады и из-за рубежа, которая после данной операции отправляется по всему миру на грузовиках и самолетах.

До начала работ по применению принципов бережливого производства в 1995 году ситуация была просто ужасной. Предприятия, занимавшиеся сортировкой, представляли собой настоящие склады. Первоочередное внимание на таких предприятиях уделялось автоматизации, которая позволяла ускорить работу сортировочного оборудования. При этом бо́льшая часть потерь между операциями сортировки, добавляющими ценность, игнорировалась. Стив Уизерс, один из руководителей Canada Post, был удостоен необычного звания – старший консультант по бережливому производству. Он описывает ситуацию следующим образом: