Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Еще один пример. В 1996 году каждое подразделение предприятия по сортировке почтовой корреспонденции CPC в Гамильтоне представляло собой изолированный рабочий центр, супервайзеры которого были поглощены выполнением своих задач в собственном подразделении. Предприятие в Гамильтоне работало 24 часа в сутки семь дней в неделю, однако все равно не выполняло своих обязательств перед клиентами. В конце концов пришлось сформировать команду для отладки рабочего процесса, и в 1997 году на предприятие был приглашен консультант по бережливому производству со стороны.

Была поставлена задача поочередно наладить поток в существующих процессах. На предприятии была создана ячейка для обеспечения непрерывного потока обработки однотипных посылок. Для этого оборудование, взятое из других отделов, было скомпоновано в соответствии с потоком. Теперь супервайзеры работали не на изолированных участках, ведающих отдельными процессами, а были прикреплены к ячейкам, работающим по принципу непрерывного потока. Был задан темп работы – ее разбили на 15-минутные интервалы (как на складе запчастей Toyota, о котором рассказывалось в главе 13). Это привело к значительному усовершенствованию потока, но из-за существующей планировки помещения по-прежнему производилось много лишних перемещений материала. В 1998 году основное внимание стало уделяться планировке, целью которой было оптимизировать перемещение материала в ячейках. В 1999 году предприятие распространило ячейки на процессы массовой сортировки, которая до сих пор производилась крупными партиями, поскольку переналадка оборудования занимала 30–40 минут. Был разработан проект по минимизации времени на переналадку. В результате время переналадки было сведено к нулю, что позволило снизить размеры исходной и последующих партий во много раз по сравнению с прежними размерами. Это позволило значительно сократить объем запасов и за счет этого снизить время выполнения заказов. В 2000 году основное внимание уделялось совершенствованию и стабилизации операций.

Под неукоснительным руководством директора предприятия в Гамильтоне, Майкла Янга, совершенствование потока продолжалось и в 2001 году. Но теперь основное внимание уделялось процессам оценки и восстановления. Оценка требуется в том случае, когда отправитель не оплатил почтовые расходы в полном объеме и отправление проходит по категории доплатного и, следовательно, необходимо применение специальной тарификации. Процесс восстановления касается отправлений, которые были повреждены во время обработки. Раньше, при обработке крупных партий почтовых отправлений, существовал специальный отдел, занимавшийся тарификацией и восстановлением поврежденных отправлений. Джим Вумек во время одного из посещений предприятия назвал этот отдел «больницей для посылок». Посылки и письма, поврежденные в течение всех трех смен, отправлялись в «больницу», которая работала во вторую смену. В результате многие отправления ждали 16 часов, прежде чем попадали на обработку. Часто это отделение работало по выходным. Чтобы решить эту проблему, была создана мобильная станция тарификации и восстановления, работавшая все три смены и обслуживаемая специальной командой, количество сотрудников в которой при необходимости можно было изменить. Это позволило сэкономить место и повысить уровень удовлетворенности клиентов за счет сокращения времени выполнения заказов. (Обратите внимание, что работа по усовершенствованию потока проводилась и ранее, что уже значительно сократило количество повреждений, а значит, объем работ по восстановлению уменьшился.)

Преобразования таких масштабов даже на одном предприятии нельзя осуществить мгновенно. Это длительный процесс, который требует постоянного чередования усовершенствования и стабилизации. Кроме того, он требует неусыпного внимания всего руководства, начиная с высшего, что имело место в СРС. В результате бережливое предприятие и соответствующий образ мышления превратились в повседневную философию СРС, принципы которой применяются ко всем предприятиям компании, что приносит свои плоды. В течение последних восьми лет, с тех пор как предприятие стало применять принципы бережливого производства, Canada Post Corporation получила немалую прибыль, значительно превосходящую прежний уровень прибылей. В итоге канадское правительство получило за последние пять лет почти 300 млн канадских долларов, а клиентам стали доставлять почту намного быстрее.

Разработка и внедрение карт потока создания ценности на семинарах по кайдзен

Разумеется, СРС не является административной службой или предприятием сферы услуг в чистом виде, а ее работа имеет определенное сходство с производственным процессом. Где же найти пример успешного применения TPS в организациях, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере услуг, которые не носят столь повторяющегося характера? Такие примеры найти нелегко.