Читаем Deadline полностью

Играй в защите

1. Сокращайте потери.

2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.

3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.

4. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.

5. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.

6. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.

7. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.

Последний пункт он почерпнул у Белинды, которая повторяла эту фразу чуть ли не каждое утро, приходя на работу. Мистер Томпкинс поднял голову и посмотрел на «счетчик», который повесил Вальдо. Завтра утром он будет показывать уже 704 дня. Можно ли считать, что семьсот пятый день прошел настолько плодотворно, как он ему сейчас кажется? Или потом он покажется ему потерянным для проекта? Сейчас мистер Томпкинс не знал. Поживем — увидим. Он посмотрел на сегодняшнюю запись в дневнике, подумал немного и добавил еще один пункт. Эту истину он понял давным-давно, и вот опять к ней вернулся:

8. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

<p>Глава 10</p><p>Абдул Джамид</p>

Мистер Томпкинс приехал в Рим. С одной стороны, это была деловая поездка, с другой — просто хотелось немного отдохнуть. Все проекты были укомплектованы, люди успешно трудились над поставленными задачами, и мистер Томпкинс почувствовал себя вправе потратить чуток времени на ту проблему, которая изводила его все это время. Регистрируясь в отеле «Хасслер», он протянул клерку новую корпоративную кредитку American Express. Тот недоуменно уставился на надпись.

— «Моровицке нацональне буро до дата шмерцингу», — медленно прочел он. — Как же это понимать? «Моровийское национальное бюро…»

— …шмерцинг информации, — любезно закончил за него мистер Томпкинс.

— А… значит, по-английски это так и будет — «шмерцинг информации»… А как перевести это на итальянский, вы не знаете?

— Шмерцационе? — предложил мистер Томпкинс.

— О! Э-э-э, добро пожаловать в Рим, мистер Томпкинс. Рады видеть вас в «Хасслере».

— Спасибо.

Уже через несколько минут мистер Томпкинс в сопровождении портье вошел в удобный номер, откуда открывался потрясающий вид на отель «Спэниш Степс». Когда портье откланялся, мистер Томпкинс тут же водрузил на стол ноутбук, воткнул в розетку модем и отправил заранее подготовленный факс в Нью-Йорк.

На следующий день в семь утра его разбудил телефонный звонок. Звонил его адвокат, Споффорд.

— Вебстер! Вставай, Вебстер, просыпайся, жизнь прекрасна!

— Привет, Джек.

— Вот уж привет так привет. Я получил твой факс. Весь день провел на телефоне, ну а ближе к вечеру зашел на Уолл-стрит, пообщаться с мисс Лэмнул, как ты просил. Она была сама любезность. Сказала, что ты предоставил все необходимые бумаги и что я могу действовать от твоего имени.

— Хорошо.

— Мы проверили состояние твоего счета и сравнили его с той табличкой, которую ты включил в факс, ну, ту самую, которую ты видишь, когда заходишь в систему из Моровии.

— Ну и?

— Никаких «ну и», все в порядке! Они абсолютно идентичны. Ты действительно заходишь на свой счет и действительно проводишь операции со своими деньгами, никакого подвоха.

— Уф. А я боялся, что…

— Что твои новые друзья из КВЖ сыграли с тобой славную шутку? Понимаю, но нет, дорогой Вебстер, можешь вздохнуть с облегчением. Они этого не сделали.

Мистер Томпкинс вздохнул с облегчением.

— Значит, они действительно перевели на мой счет всю сумму за два года?

— До последнего пенни, как и договаривались. Более того, деньги пришли на день раньше, чем они обещали.

— Отлично. Спасибо большое, Джек. И ты уже открыл новые счета и перевел туда деньги?

— Как ты и просил. Старый счет закрыт, все деньги лежат на новых. Пароли доступа те самые, которые ты указал в факсе. Кстати, ты ведь не забудешь их поменять, правда?

— Конечно.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература / Корпоративная культура
Найди свое «Почему?» Практическое руководство по поиску цели
Найди свое «Почему?» Практическое руководство по поиску цели

Самореализация – это право, а не привилегия. Каждый из нас мечтает получать удовлетворение от работы и чувствовать себя абсолютно состоявшимся в том, что делает. Счастье – это не лотерея. Счастье – это когда ты каждый день вносишь вклад в нечто большее, чем ты сам, и знаешь ПОЧЕМУ.Люди и организации, которые знают свое ПОЧЕМУ, успешны долгосрочно и по-крупному, пользуются большим доверием и лояльностью среди сотрудников и клиентов, они более перспективны и инновационны, чем конкуренты. Первая книга «Начни с «Почему?» создает запрос на поиск своего смысла, «Найди свое «Почему?» дает конкретные шаги для обнаружения вашего личного ПОЧЕМУ.Подумайте об этой книге как о стартовом пистолете. Этот выстрел наполняет вас волнением и энергией, когда вы готовитесь к забегу. Когда вы начнете жить в соответствии со своим ПОЧЕМУ, вами будет двигать вдохновение, и оно же покажет, на что вы способны.

Дэвид Мид , Питер Докер , Саймон Синек

Деловая литература