Читаем Deadline полностью

— Вебстер, дорогой мой, убедить директора будет невероятно сложно. Им движут прямо противоположные побуждения. Его ничуть не волнует успех твоих основных проектов, и он расскажет тебе, что это неправильно — жертвовать улучшением процесса и рабочих навыков персонала ради каких-то сиюминутных планов. В отличие от нас, он искренне верит в то, что успех проекта и организации целиком зависит от процесса разработки и что его программа поможет нам в работе. Это очень искренний и преданный делу человек, поверь мне.

— Так что же мне делать? Помоги мне, придумай, что я должен сказать?

— Тебе надо потренироваться. Давай, представь, что я и есть директор института. Начинай, выкладывай свои требования.

— Э-ээ… послушайте, мистер., а как его, кстати, зовут?

— Менотти. Просперо Менотти

— Видите ли, мистер Менотти…

— Доктор Менотти. У нас тут все с докторской степенью. Даже я. Вот я — доктор, генерал в отставке Марков.

— Замечательно. Доктор. Доктор Менотти, вы можете вообразить себе… и я даже не сомневаюсь — вы искренне полагаете, что правы, хотя я собираюсь разбить эту вашу дурацкую идею на мелкие составные части… потому что это самая дурацкая идея, которая могла прийти в голову существу разумному… да и кто вы такой, в конце концов, — врываетесь в мои проекты, ломаете все планы, срываете сроки, в которые мы и так-то с трудом укладываемся… да я хоть сейчас докажу вам, что эти ваши хитроумные выдумки насчет улучшения процесса не что иное, как выдумка — пустая, бесполезная…

Доктор и генерал в отставке покачал головой.

— Нет, Вебстер, нет. Ты слишком зол. Давай прервемся на минутку. Вот скажи мне, какие чувства ты испытываешь к доктору Менотти. Не то, что ты думаешь, а то, что чувствуешь.

— Как что! Это же пустоголовый болван, который выдумывает какие-то идиотские методы, какие-то дурацкие программы улучшения непонятно чего, портит людям жизнь, путается под ногами со своей инспекцией, со своими указаниями… Почему ты так на меня смотришь?

— Вебстер, ты этого человека в глаза не видел. Более того, минуту назад ты даже не знал, как его зовут. А сейчас ты уже ненавидишь его лютой ненавистью.

— Да пошел бы он куда подальше со своими программами.

— Ну и как ты собираешься убеждать человека, которого ненавидишь, а?

Мистер Томпкинс задумался. Конечно, же, Гэбриел был прав.

— Ты хочешь сказать, если я выдам свои чувства, то он никогда не сделает то, что мне от него нужно?

— Именно.

— А я что, выдал свои чувства?

— Вроде того.

— Ну что ж, спасибо, что подсказал. Теперь буду поосторожнее во время разговора. Постараюсь ничем себя не выдать. Спасибо, Гэбриел.

— Да я не об этом совсем говорил! И не сможешь ты скрывать свои чувства, уж поверь мне. Вебстер, посмотри на это с другой стороны: это же обычная проблема управления проектом. Ты — наш босс, и чертовски хороший, надо сказать. Мы все в Айдриволи из кожи вон лезем, выполняя твои распоряжения. Как ты думаешь — почему? Неужели потому, что ты — наш начальник, и мы обязаны тебе подчиняться?

— Разве нет?

— Нет. Проснись же, елки-палки. Твоя сила и твоя власть совсем в другом.

— Ты хочешь сказать, люди слушаются меня, потому что любят? Ну… даже если так, то как я могу заставить этого доктора Менотти…

— Нет, опять не то. Не потому что они любят тебя, а потому что ты их любишь, Вебстер!

— Что?

— Ты любишь и уважаешь тех, с кем работаешь. И заботишься о них. Их проблемы ты воспринимаешь как свои собственные. У тебя сердце большое, и это видно. Ты доверяешь, не дожидаясь, чтобы человек заслужил твое доверие. Все мы чувствуем, что составляем одну большую семью. Вот почему люди идут за тобой, Вебстер.

— Ну… — мистер Томпкинс запнулся, не зная, что ответить на такую тираду.

— В этом твоя сила. Если ты используешь ее в разговоре с доктором Менотти, ты вполне можешь получить то, что хочешь. Хотя я, честно говоря, сомневаюсь — уж слишком горькой получается пилюля. Но так у тебя хотя бы есть шанс.

— Значит, он мне должен понравиться? Я должен полюбить доктора Менотти?

— Точно. Иначе ты не сможешь переубедить его. Некоторые могут переубеждать и без этого, но ты — нет. Лучше не пытаться.

— Ну и как мне заставить себя его полюбить? Ты же понимаешь, не могу я вот так заставить себя испытывать теплые чувства просто потому, что это выгодно!

— Не знаю, Вебстер. Но это твой единственный шанс.

Здание института находилось в самом центре комплекса Айдриволи. Красивый величественный пятиэтажный особняк. На фронтоне было написано «Моровийский институт программирования», но над входом красовалась другая надпись, выгравированная на каменной стене:

Институт Аристотеля

Мистер Томпкинс еще раз посмотрел на фронтон, сравнил обе надписи, недоумевающе пожал плечами и вошел.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература / Корпоративная культура
Найди свое «Почему?» Практическое руководство по поиску цели
Найди свое «Почему?» Практическое руководство по поиску цели

Самореализация – это право, а не привилегия. Каждый из нас мечтает получать удовлетворение от работы и чувствовать себя абсолютно состоявшимся в том, что делает. Счастье – это не лотерея. Счастье – это когда ты каждый день вносишь вклад в нечто большее, чем ты сам, и знаешь ПОЧЕМУ.Люди и организации, которые знают свое ПОЧЕМУ, успешны долгосрочно и по-крупному, пользуются большим доверием и лояльностью среди сотрудников и клиентов, они более перспективны и инновационны, чем конкуренты. Первая книга «Начни с «Почему?» создает запрос на поиск своего смысла, «Найди свое «Почему?» дает конкретные шаги для обнаружения вашего личного ПОЧЕМУ.Подумайте об этой книге как о стартовом пистолете. Этот выстрел наполняет вас волнением и энергией, когда вы готовитесь к забегу. Когда вы начнете жить в соответствии со своим ПОЧЕМУ, вами будет двигать вдохновение, и оно же покажет, на что вы способны.

Дэвид Мид , Питер Докер , Саймон Синек

Деловая литература