Читаем Deadline полностью

Мистера Томпкинса начала раздражать такая безапелляционность и самонадеянность Белинды:

— Как ты можешь так говорить! В конце концов, эта спецификация на проект в сто миллионов долларов!

— Сто шестьдесят, если точно. Я проверяла.

— Ну вот. Кто же будет тратить столько денег на проект, если никто не понимает его спецификацию?

— Ты думаешь? Ну, ответь для начала на простой вопрос. Ты же читал этот документ целых два часа?

— Даже три.

— Ну, тогда ты точно должен был полностью его прочесть хотя бы один раз.

— Скорее, просмотрел. Досмотрел до конца, потом вернулся и просмотрел чугь внимательнее еще раз.

— О'кей. Тогда скажи, пожалуйста: можно ли вводить в эту систему данные с помошью клавиатуры?

— Э-ээ… — мистер Томпкинс чувствовал себя как на экзамене, когда вытягиваешь именно тот билет, который не успел выучить. — Ну, я точно не помню. Возможно, просто не обратил внимания. Особенно если это было описано в тех частях документа, которые я не успел перечитать, а только бегло просмотрел.

Белинда обернулась к остальным участникам собрания:

— Ребята, вы ведь читали спецификацию целый день, правда? Кто из вас может ответить — предусмотрена ли в этой системе клавиатура?

Кто-то хмыкнул. Кто-то пожал плечами.

— Хороший вопрос, — сказал Гулливер.

— Итак, это неизвестно, — подвел итог мистер Томпкинс. — Да и сам вопрос был несколько специфическим. После прочтения спецификаций всегда остаются вопросы. Мы же не ожидали, что этот документ будет полным и совершенным описанием системы, которую мы создаем.

— Вебстер, подумай еще раз: о чем я тебя спросила. Если мы создаем многопроцессорную систему, которая включает в себя и «железо», и программное обеспечение, базу данных с сотнями возможностей настроек конфигурации…

— Вот-вот. Все это мы узнали из спецификации системы: она включает в себя «железо», программное обеспечение, базу данных с разнообразной информацией. Все-таки от этого документа есть какая-то польза, это не чушь и не белиберда, как ты изволила утверждать!

— Но откуда же они возьмутся, все эти данные?

— Что?

— Я говорю, как они попадут в нашу систему?

— Ну, мне кажется, их должен вводить туда оператор. В этом случае у него должно быть устройство ввода информации. Или же данные поступают из других частей программы во время запуска системы. Возможно также, что они берутся из какой-нибудь вышестоящей системы. А может быть, система сама конфигурирует базу, запрашивая совместимые внешние устройства.

— Точно. Ты перечислил четыре возможности. Наша система может иметь четыре совершенно разных механизма реализации, в зависимости от того, что мы выберем. Но в спецификации ничего про это не сказано. Они просто пропустили тот факт, что данные должны откуда-то поступать! Мы читали ее целый день, и тем не менее не нашли ни слова о том, как конфигурируется система, можно ли изменить ее конфигурацию непосредственно в процессе работы, как установить или переустановить частоту радиоволн, как строится процесс обмена сообщениями, есть ли в ней возможность настраивать связь между несколькими операторами одновременно…

— Ничего такого, — кивнул Гулливер. — Она абсолютно права, Вебстер. Вся эта спецификация на самом деле ничего не описывает. Это три сотни страниц каких-то смутных догадок и общих фраз.

Мистеру Томпкинсу захотелось записать что-то по поводу «догадок вместо спецификаций», но что? На всякий случай он заново перечитал спецификацию (на это ушел целый час). Ему так хотелось думать, что Белинда ошиблась и что дело не так уж плохо. Однако, как спецификация, документ никуда не годился. Каким-то образом авторам удалось вообще избежать конкретных описаний конструируемой системы. Но зачем они так ее написали? Неужели написать нормальную спецификацию было так уж сложно? И почему никто, кроме Белинды, включая комиссию Американской FAA, не увидел, что это всего лишь триста страниц откровенной белиберды? Ведь те люди тоже должны были строить по ней настоящую систему для настоящего аэродрома, принимать самолеты с пассажирами… Почему же так происходит? Ему и раньше случалось видеть спецификации, которые никак не объясняли, что именно предстоит создавать программистам. Каждый раз создание такого документа являлось неизменной частью процесса подготовки к написанию продукта, и каждый раз такой проект заканчивался провалом. Так зачем же их пишут, принимают, и почему никто не критикует авторов за подобные «творения»? Загадка какая-то. Тайна абстрактных спецификаций.

Стоял теплый осенний вечер. Мистер Томпкинс знал, что перед ужином Белинда обычно плавает, и решил ее разыскать. Как он и предполагал, Белинда была в бассейне. Торопиться было некуда, поэтому он уселся в один из шезлонгов, какое-то время полюбовался на красивые сильные движения умелой пловчихи, а потом достал записную книжку и стал заносить сегодняшние заметки об изменении в поведении Осмуна, который, не выдержав давления сверху, стал запугивать своих подчиненных так же, как Бэллок запугивал его самого.

Из записной книжки мистера Томпкинса
Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература / Корпоративная культура