Deadline

В комнате повисло молчание. Наконец Гэбриел улыбнулся и сказал:

— Вебстер, дружище. Я не знаю никаких международных экспертов, но вот что я тебе скажу. У нас тут есть свой собственный эксперт. Это маг и волшебник, он решает любые конфликты, ссоры и спорные ситуации. Я его хорошо знаю. Раньше он работал в детском саду.

— В этом случае он действительно должен иметь огромный опыт решения конфликтов, — кивнула Белинда.

— Знаете, — продолжал Марков, — у нас в Моровии тех, кто учит детишек в детских садах, называют «маэстро». Человек, о котором я говорю, — маэстро Диеньяр, программист, работает под моим началом. Стоит включить его в какую-нибудь команду разработчиков, и все конфликты исчезают сами собой. Руководство никогда не ценило эти его способности, потому что никто не понимает, как он это делает. Я думаю, он и сам это не очень понимает. Он — катализатор, и в этом заключается его основная роль в любом проекте. Я сам не так давно понял, насколько это бесценный сотрудник.

— А он сможет рассказать нам, как нужно решать конфликты? — тут же заинтересовалась Белинда.

— Не думаю, — с сомнением в голосе ответил Марков. — Я знаю, что сам он прекрасно с этим справляется, но вот сможет ли он рассказать, что именно он при этом делает… Знаешь, так всегда бывает, когда у человека врожденный талант: он просто не понимает, как это можно не уметь делать. И тем не менее его помощь просто неоценима. Возьмешь его к себе, Вебстер? Придумаешь, что он будет у тебя делать?

— Катализатор… — задумчиво пробормотал мистер Томпкинс. — Ну что ж, Гэбриел, если ты считаешь, что сможешь без него обойтись, то я, пожалуй, отправлю его в команду РMill-A и посмотрю, что из этого выйдет. Вдруг у него получится помочь ребятам. В этой команде сейчас самая сложная ситуация.

— Вот и отлично. Сегодня же уведомлю его о переводе.

Мистер Томпкинс пометил что-то в блокноте и продолжал:

— Но все-таки, нам нужен кто-то еще, человек, который научил бы нас, как себя вести и что делать в такой ситуации. Думайте, ребята, думайте. Кто в нашей отрасли самый известный специалист по решению конфликтов?

— Да, кажется, есть один такой… — через некоторое время отозвался Аристотель.

— Что, опять твой гуру? Оракул?

— Нет, другой. Забыл, как его зовут. Но он занимается как раз тем, что нам нужно, — решением конфликтных ситуаций в сложных проектах. Автор циклической методологии «Выигрывают все».

— Конечно же! — стукнула себя по лбу Белинда, — И как я сразу не подумала о нем!

— Так о ком идет речь? — повернулся к Белннде мистер Томпкинс.

— О докторе Ларри Бохеме.

В тот же вечер мистер Томпкинс вылетел в Лондон, чтобы успеть на последний день семинара по методологии «Выигрывают все», который проводил там доктор Ларри Бохем. Высокий, интеллигентный и немного стеснительный доктор Бохем был искренне рад, когда мистер Томпкинс пригласил его выпить по кружке пива в ближайшем пабе. Они сели за столик в самом дальнем углу, чтобы их беседе не мешали многочисленные посетители, но все равно им приходилось тянуться через весь стол и кричать друг другу в ухо.

— Если я правильно вас сегодня понял, доктор Бохем, вы говорите…

— Ларри. Пожалуйста, просто Ларри.

— Ларри. Спасибо. Так вот, вы сегодня говорили, что решить конфликтную ситуацию можно, только если признать ее существование и относиться к этому факту с должным вниманием и пониманием.

— Абсолютно правильно. Видите ли, единственная альтернатива — это заявить, что таких конфликтов не должно существовать и что данная ситуация для вас неприемлема. Именно так и поступают в большинстве компаний. Да вы и сами это отлично знаете, Вебстер. И разумеется, от таких заявлений конфликт сам по себе не рассасывается, он просто уходит вглубь.

— Да, получается, что в этом случае мы стараемся сделать его менее заметным, и все.

— Именно так. Куда правильнее открыто признать существование конфликта и принять меры.

— А вот с этим у меня проблемы. С одной стороны, я вроде бы все понимаю, но с другой, мне кажется, что конфликт — это неправильно, и что в хорошей организации не может быть конфликтов. Мы все работаем над одной задачей, занимаемся одним общим делом — откуда же тут взяться конфликтам?

— Да-да. Типичное видение ситуации. Конфликт как непрофессиональное поведение и отношение к работе.

— Так и есть. Именно так я и думаю, когда речь заходит о ссорах и конфликтах на работе. Наверное, так уж я воспитан…

— И уверяю вас, вы не одиноки. Конфликт чаще всего считают простым нарушением внутрикорпоративной дисциплины. Потом мы проводим две прямые линии от каждого сотрудника, вовлеченного в этот конфликт, вверх по иерархической структуре организации, находим линию пересечения — их общего руководителя. «Если бы только этот руководитель хорошо делал свою работу, — заключаем мы, — никакого конфликта бы не было!»

— А разве это не так?