Действуй как лидер, думай как лидер

По мнению психолога Джерома Брунера, вероятность того, что аудитория запомнит вашу основную мысль, возрастает в двадцать раз, если вы будете доносить ее через интересную историю, а не путем перечисления фактов и цифр. Я не знаю, что бы я запомнила из выступления Гилберт, если бы она просто приводила цитаты из различных исследований или представила модель, описывающую условия проявления творческой гениальности. Однако я хорошо запомнила то, что Гилберт рассказывала о ежедневном преодолении собственных трудностей с продолжением писательской карьеры, возникших после того, как литературный мир назвал одну из ее книг международным бестселлером. Когда мы хотим, чтобы остальные поверили в то, во что верим мы, и стали действовать соответствующим образом, хорошая история никогда не будет лишней. С древних времен наиболее удачными являются те истории, в которых описываются трудности, встречающиеся на жизненном пути главного героя. Эти трудности проверяют, формируют и раскрывают в полной мере характер лидера, благодаря таким историям мы узнаем, как лидеры преодолевают сложные ситуации и добиваются выполнения намеченной цели. В колонке «Элементы хорошей истории» описывается схема, используя которую в своей истории рассказчик наверняка сможет заинтересовать своих слушателей.

Какие у вас есть убеждения? Как вы к ним пришли? Ответ – в вашей истории о себе: в том, где вы росли, что именно формировало ваш жизненный и профессиональный опыт, в том, как вы преодолевали трудности, как благодаря неудачам смогли понять свои ошибки. Когда мы хотим, чтобы кто-то узнал нас получше, мы рассказываем о своем детстве, семье, школьных годах, первой любви, развитии наших политических взглядов и тому подобное. Почему мы покупаем биографии и автобиографии знаменитых лидеров? Мы хотим узнать больше об их жизни, свершениях, триумфах, неудачах и слабостях – а вовсе не о придуманном ими плане из пяти пунктов по увеличению прибыли. Однако на работе нам редко приходит в голову делиться чем-то подобным, и вследствие этого мы, вероятно, многое теряем.

Наверняка вы уже знаете, какие ваши истории будут лучшими. Теперь осталось лишь понять, как и когда их рассказать, чтобы они помогли вам стать более значимым лидером. Прежде всего вам следует обращать внимание на хороших рассказчиков. Что они делают? А еще лучше – начните практиковаться. Описанные выше методы выхода за рамки повседневной работы хороши и тем, что дают возможность практиковаться в умении рассказывать истории.

Вам подойдет любая ситуация, в которой вас могут спросить: «Что вы можете рассказать о себе?» или «Чем вы занимаетесь?» или «Куда мы идем?» Начните с ассоциации, в которой вы состоите, и прочих организаций: используйте любую возможность рассказать историю. Или, если пока это для вас слишком радикальный шаг, вступите, например, в Toastmasters[4] или запишитесь на семинар, где вас обучат выступать перед аудиторией. Когда ваши навыки рассказчика улучшатся, не упускайте возможностей выступить на каком-либо мероприятии в компании, где вы работаете. С одним из моих менеджеров произошел интересный случай. Ему нужно было выступать с большой презентацией в своей организации, и перед этим он решил посетить занятие, где объяснялось, как привлечь слушателей. После этого занятия он выбросил тщательно подготовленную презентацию со слайдами, а вместо нее рассказал во время выступления в своей организации три истории. По его словам, никогда раньше ему не удавалось вызвать столь позитивную реакцию аудитории.

Рассказывайте свою историю снова и снова. После каждого выступления перерабатывайте ее (представьте, что работаете над каким-то грандиозным литературным произведением) до тех пор, пока она не будет звучать наиболее убедительно.

Сделайте свой рабочий график менее напряженным

Много лет назад Джон Коттер, исследователь в области лидерства и управления, взял камеру и принялся наблюдать за несколькими генеральными менеджерами, чтобы узнать, чем они на самом деле занимаются (и сравнить результаты своих наблюдений с расхожими представлениями о работе управленцев). Больше всего его удивило то, насколько неэффективными казались успешные руководители.

Значительную часть рабочего времени они проводили вовсе не на совещаниях и даже не в своих кабинетах. Зачастую их деятельность даже не походила на работу. Они куда-то ходили, разговаривали с кем-то на ходу, появлялись периодически в своих кабинетах, обсуждали сделки с ключевыми клиентами в зале ожидания в аэропорту и тому подобное. Эти случайные «встречи» обычно были очень короткими и часто казались незапланированными. Но каждому из менеджеров (все они, к слову, были мужчинами) удавалось извлечь из этих встреч максимум пользы: узнать нужную информацию, упомянуть о каких-то важных вещах, развить деловые отношения. Именно из подобной, на первый взгляд бессистемной, работы и состоял день наиболее успешных менеджеров (а вовсе не из составления отчетов или проведения презентаций).