Действуй как лидер, думай как лидер

Стоит помнить, что в отношении разнообразия деловых контактов можно и переусердствовать. У некоторых руководителей, участвовавших в моем исследовании, до 100 процентов связей находилось за пределами областей их специализации, 95 процентов за пределами подразделений и 88 процентов за пределами компаний. Это хорошо в том случае, если данный менеджер планирует перейти в другую компанию (как некоторые участники исследования). Но подобная исключительно внешняя сеть не будет столь полезна, если вы пытаетесь привнести внешний подход в свою собственную компанию. Как мы узнали в главе 2, выстроить связь «снаружи вовнутрь» невозможно без предварительно созданных прочных связей внутри.

Другой распространенной проблемой, касающейся сетей контактов, является недооценка потенциальной пользы, которую могут принести связи с людьми, не занимающими высоких постов. Менеджеры, пытающиеся пробиться на высшие уровни управления, забывают, что зачастую именно хорошие отношения с подчиненными и повышают их ценность в глазах руководителей высшего звена, чье внимание они хотят привлечь. Один менеджер объяснял мне это следующим образом: «Я, вероятно, был бы еще полезнее для своих начальников, если бы сохранил больше связей с теми, кто занимает невысокие должности. Например, недавно на совещании мы обсуждали результаты одного глобального исследования. Я внимательно выслушал все комментарии и затем сказал: «Вы смотрите на это с точки зрения высокопоставленных людей. Будьте осторожнее в толковании результатов. [Младшие сотрудники] говорят нечто совершенно иное». Я знал это, так как общаюсь с ними». Если бы у вас была возможность выбрать между наличием деловых контактов исключительно с большими начальниками в своей фирме и сетью, в которой равномерно представлены самые разные люди, что бы вы предпочли? Согласно исследованиям, второй вариант более продуктивен. Это обусловлено тем, что сети работают на основе принципа взаимности. Ценность разнообразных отношений заключается не только в том, что ваши деловые контакты могут сделать для вас, но и в том, что вы можете сделать для них. Вашим начальникам не нужно, чтобы вы обеспечивали им связь с другими старшими руководителями – они и так уже друг друга знают. Им необходимо получать от вас свежие идеи, ценную информацию и передовые методы – то есть все то, что вы можете узнать на самых разных уровнях. Как показано на рис. 3–3, очень многим менеджерам часто не хватает полноценного всестороннего взгляда на ситуацию, который можно приобрести лишь развивая отношения с разными людьми. Хотя средние цифры демонстрируют стремление менеджеров завязывать деловые отношения примерно с одной третью каждой из представленных групп, диапазон значений показывает, что многие все же систематически исключают одну из этих групп. Колонка «Почему нам нужен приток свежих сил» поясняет, как разнообразие в любой команде может привести к достижению наилучших результатов.