Действуй как лидер, думай как лидер

Анализируя причины дискомфорта некоторых руководителей, можно выявить трудности, связанные с использованием власти и влияния. Синтии было трудно справиться со своей уязвимостью, а Энн – правильно использовать свою власть. Одна из самых больших проблем, с которой сталкиваются менеджеры и другие профессионалы, состоит в следующем: как добиться того, чтобы люди делали то, что необходимо делать? Этот давнишний вопрос стал темой множества книг, посвященных различным тактикам влияния на людей. Руководители добиваются в этом не слишком больших успехов главным образом из-за того, что испытывают дискомфорт при использовании своих полномочий и влияния. Но фактически единственная разница между лидерством и простым использованием власти состоит в том, что лидерство является взаимным и обоюдным влиянием, использованием власти ради выполнения коллективной цели.

Если вы как лидер понимаете, что, добиваясь от подчиненных выполнения тех или иных заданий, вы тем самым выполняете задачи, стоящие перед вашей организацией, вы уже не будете переживать из-за того, что вас сочтут неаутентичным или прибегающим к манипуляции. Когда вы действуете в интересах своей организации, речь идет уже не о вашем эго или карьере, а о коллективном успехе всей команды.

Тем, кому трудно продвигать свои идеи, будет еще труднее продвигать себя в глазах старшего руководства. Хотя вы можете убедить себя, что продвигаете свои идеи ради общего блага, вы все равно можете чувствовать себя эгоистом, пытаясь завязать знакомство с теми или иными людьми ради развития своей карьеры. Однако в глубине души вы понимаете, что без этого ваши ценные предложения и ваш сильный потенциал останутся незамеченными. Вот как один из менеджеров описал нежелание продвигать себя: «Лично я верю в профессионализм, но с течением времени я пришел к выводу, что установление новых деловых контактов важнее в этой компании, чем где бы то ни было еще. Поэтому я стараюсь построить сеть деловых контактов, основанную на профессионализме и на том, какую пользу я могу принести организации, а не по знакомству. Может, это не слишком умно с точки зрения развития карьеры. Но я не могу пойти против своих убеждений. Поэтому хотя я и верю в построение сети профессиональных отношений, мои возможности в этом отношении ограничены».

Во многих книгах и на многих семинарах превозносятся достоинства той или иной тактики самопродвижения. Я не собираюсь повторять все это здесь. Если вы стремитесь выбраться из ловушек аутентичности, здесь важна вовсе не тактика. Вам в первую очередь необходимо изменить свой настрой. Наиболее серьезные трудности при развитии сети деловых контактов возникают у нас тогда, когда мы не уверены в том, что успех нашей личной карьеры принесет пользу компании – вот почему мы считаем, что действуем эгоистично. Когда же вы увеличиваете восприятие извне в отношении своих способностей и целей (стремясь завязать деловые отношения со старшими руководителями при помощи, например, описанного в главе 3 принципа двух рукопожатий), повышается вероятность того, что вы станете иначе смотреть на собственный карьерный рост.

Разбивая вдребезги розовые очки

Любому, кого оценивали по методу обратной связи, конечно, известен печальный факт – разница между тем, как мы видим себя сами, и тем, как нас воспринимают окружающие. Это особенно неприятно, когда мы смотрим на себя сквозь розовые очки, не имея ни малейшего представления о том, какими в действительности нас видят окружющие.

Джейкоб, менеджер по производству в компании, занимающейся выпуском продуктов питания, был шокирован оценкой, данной ему методом обратной связи. Больше всего его удивили непосредственные подчиненные, весьма низко оценившие его эмоциональный интеллект, умение сплачивать коллектив и наделять сотрудников полномочиями. Один сотрудник написал, что Джейкоб слишком часто отвергает опыт коллег, другой – что он не принимает критику. Третий отметил, что после вспышки гнева Джейкоб может неожиданно пошутить как ни в чем не бывало, не понимая, что такая резкая смена настроения сбивает людей с толку. Джейкобу, который искренне верил, что создал в коллективе атмосферу доверия, переварить все это было нелегко.

Немного оправившись от шока, Джейкоб осознал, что и раньше получал подобные отзывы: некоторые его коллеги и подчиненные высказывали похожие критические замечания несколько лет назад. «Мне казалось, я изменил свой подход, – вспоминал он, – но изменения получились не слишком сильные». В глубине души он расценивал подобные отзывы как пример типичных трудностей, с которыми вынуждены сталкиваться руководители: «Приходится иной раз быть строгим, чтобы были результаты, а людям это не нравится. Но ведь это – моя работа». Конечно, главного он не понял.