Действуй как лидер, думай как лидер

Давайте вернемся к Джеффу, подчиненные которого поместили «Решение проблем» в нижней части посвященной Джеффу дополненной пирамиды Маслоу (глава 2). Отрицательная оценка, которую он получил в первый раз (несмотря на прекрасные результаты), не побудила его измениться. Вместо этого он нашел обоснование для подобной оценки и объяснил своему боссу, почему это хорошо для компании, что он, Джефф, такой микроменеджер.

Так что же все-таки заставило Джеффа изменить свой подход к работе? Это произошло, когда его босс сказал ему: «Пришло время выбрать путь, по которому вы пойдете. Вы ценный менеджер, а мы быстро расширяемся на развивающихся рынках. Для вас там найдется много работы, и вы получите щедрое вознаграждение. Но если вы хотите в конечном итоге перейти в высшее руководство этой фирмы, вы должны принять решение сейчас, потому что выбранный путь определит ваше следующее задание».

Загвоздка была в том, что Джефф любил решать всевозможные проблемы. Но будет ли ему это по-прежнему нравиться после того, как он в очередной раз выполнит почти ту же самую задачу, что и в предыдущий? Джефф понял, что когда ему это в конце концов надоест, других вариантов у него и не будет. Он пришел к выводу, что настало время действовать.

Такие люди, как Джефф, начинают делать первые шаги только тогда, когда откладывать что-либо уже невозможно. Осознание, что если он слишком задержится в той же самой роли, то может и не получить шанса попасть в высшее руководство фирмы, побудило его начать действовать. Другие люди могут загореться желанием перемен после встречи с влиятельными и харизматичными людьми, или же в том случае, когда появляется самый эффективный стимул: потеря работы или возможности, к которой они давно стремились.

Простое добавление

Трудно перестать делать то, что приносит пользу, когда нет более интересного способа провести время. Вот почему зачастую лучше всего начинать с шага, который я называю простое дополнение: делать какие-нибудь вещи, которые позволят вам потренировать новые модели поведения и выведут вас за рамки привычного исполнения рабочих обязанностей.

Как описывалось ранее в этой книге, Джейкоб так и не удосужился делегировать подчиненным больше полномочий и меньше влезать во всякие мелочи, пока не нашел более интересное занятие: разработку стратегии приобретения для своей компании. Проблема, однако, заключалась в том, что ему было трудно найти на это даже два часа, потому что каждый раз, когда он уединялся в своем кабинете, в дверь стучал кто-нибудь из подчиненных. Они стучались, потому что он еще не перестроил свой подход к работе так, чтобы избавить себя от некоторых лишних обязанностей.

Как мы видели, Джейкоб решил наладить отношения с директором по продажам и получше узнать своих коллег, чтобы они с большей охотой рассматривали его мысли. В конце концов, нет никакого смысла тратить два часа в день на стратегические размышления, если никто не будет обращать внимания на его идеи. Чтобы сделать свою группу более самостоятельной, Джейкоб также начал тратить больше времени на подготовку своих подчиненных и планировать больше собраний (таким образом он хотел улучшить коммуникацию в коллективе с целью раньше узнавать о возможных проблемах и принимать соответствующие меры). Джейкоб обнаружил, что никогда еще он не бывал так занят.

Подобно Джейкобу, многие успешные менеджеры, начинающие работать над новыми навыками, часто оказываются в ситуации, когда дел слишком много, а времени не хватает. Трудно втиснуть новые обязанности в и так уже напряженный график, а ведь на то, чтобы наши первоначальные усилия окупились, неизбежно требуется время. И только тогда, когда они окупятся в достаточной степени, мы сможем с легкостью отказываться от некоторых утомительных задач, не заслуживающих нашего излишнего внимания. Продолжая работать, мы, однако, заметим, что нам трудно придерживаться нового плана, и нас потянет к привычному образу действий. Только тогда, когда деятельность, связанная с новым подходом к руководству, начнет приносить ощутимые плоды, такие люди, как Джейкоб, перестанут тратить массу времени на привычные им старые методы работы.

Осложнения

Джейкоб дошел до стадии, которую я называю стадией осложнений. Он обнаружил, что возвращается к удобному ему стилю руководства, и подчиненные пришли к выводу, что его стремление вести себя по-другому было неискренним.