Действуй как лидер, думай как лидер

Это изменение произошло не в одночасье. Оно происходило по мере того, как Джордж осваивал новую для себя работу, участвовал в новом проекте и расширял круг своих профессиональных контактов. В начале тренинга, который проходили все участники проекта, Джордж познакомился с инструментами реинжиниринга бизнес-процессов и стал постепенно разбираться в таких понятиях, как анализ коренных причин и блок-схема. Все это являлось довольно абстрактным и теоретическим, далеким от реальных проблем, которые должна была решать команда. Часто Джордж точно не знал, что ему нужно делать, и пребывал в растерянности. Но в то же самое время все это служило для него стимулом. Чтобы во всем разобраться, Джордж искал помощь и совет во внешних источниках: посещал конференции, общался с коллегами, которые занимались теми же самыми вещами в других организациях. Конечно, он стремился познакомиться и с признанными авторитетами в этой сфере. Со временем Джордж начал в достаточной степени понимать их мнение о сложных системах и мог уже сам придумывать идеи для своей компании. Его активное участие в мире реинжиниринга привело к тому, что новый опыт, сопровождающийся теми или иными трудностями, послужил своеобразным катализатором для процесса изменений в его профессиональной идентичности.

Многие лидеры, чьи истории я рассказывала в предыдущих главах, начали изучение лидерства столь же абстрактным образом. У них была возможность использовать классические концепции обучения лидерству: прочитать самые лучшие книги, нанять бизнес-тренеров, чтобы улучшить свой стиль, и подумать, чего они хотят и что им нужно изменить. Но все эти исследования весьма далеки от настоящей работы лидера и прихода к глубинному пониманию того, почему осуществление лидерской роли важно для личностного развития и роста. Чтобы понять все это, необходимо пройти через переходный процесс (который, например, был у Джорджа), зачастую оказывающийся сложнее, чем видится поначалу.

Процесс, а не результат

В рамках большинства методов для осуществления перемен вас просят поставить перед собой цель и определиться с желаемым результатом. Но на самом деле понимание того, каким именно лидером вы хотите стать, появляется в последнюю очередь (а не в первую) в ходе длительного процесса.

Джордж мог бы сказать вам, что ему не хватает трудных и интересных задач на старой работе и что она частично утратила для него смысл. Но сколько бы Джордж ни размышлял о том, куда бы он хотел двигаться дальше и кем бы хотел стать, он никогда бы не нашел того смысла, который приобрела для него работа, связанная с реинжинирингом. Только его непосредственный опыт привел к тому, что он понял свое стремление к переменам и позволил ему выстроить для себя более привлекательную, конкретную альтернативу.

Добиться успеха было нелегко. В течение первого года реализации проекта по реинжинирингу Джорджу с трудом удалось совместить свою новую роль (и ее использование в качестве катализатора для процесса перемен) со своими ранними представлениями о том, какой работой стоит заниматься. Например, он узнал, что на самом деле ему нравится управлять командой (обычно это казалось Джорду утомительной рутиной), когда работа была ему действительно по душе. Но обучение имело и свою цену: по мере того, как Джордж менял свои представления о компании и ее проблемах, он все хуже вписывался в свой прежний круг профессионального общения.

Так же обстоит дело и с руководителями, которые посещают мои курсы. После недели интенсивного изучения идей, изложенных в последних трех главах, они идут домой с индивидуальным планом действий. Этот план нужен для того, чтобы просто побудить их приступить к действию; это вовсе не готовое решение. Чаще всего они изначально приступают к выполнению стандартных задач: пытаются улучшить свои ключевые рабочие отношения, расширить сети деловых контактов, а также изучают новые проекты. Прежде чем избавиться от каких-то рутинных дел, они стараются заняться какими-то новыми задачами. В целом, руководители вскоре после возвращения к работе становятся очень занятыми. Они могут сбиться с плана, который наметили для себя, и разочароваться из-за того, что все идет медленно. Некоторые из них начинают сдаваться. Те же, кому удается не отступать от задуманного (эти люди помогают друг другу посредством виртуальных конференций и второго очного учебного сбора), постепенно начинают замечать некоторый прогресс. Конечно, им приходится задумываться над тем, от чего придется отказаться и чем, напротив, надо продолжать заниматься.

Джордж и все мои участники прошли через то, что я называю процессом перехода к лидерской роли. Этот процесс состоит в том, что происходит между точкой А (где вы находитесь сейчас) и точкой Б (куда вы в конечном итоге, возможно, прибудете) (рис. 5–1). Обретение большей лидерской роли – это переход, а переходы по многим причинам могут быть непредсказуемыми, беспорядочными, нелинейными и эмоционально окрашенными:

• Б – неизвестное и неопределенное.