Дистанционный менеджмент

Давайте теперь обратимся к опыту реальных руководителей, работающих в удаленном формате. Ранее я приводил пример работы Марины Белоусовой, которая руководит отделом по работе с персоналом и международными продажами в ИТ-компании «Тайле».

Вот какие вызовы удаленного руководства приводит Марина:

• Отсутствие возможности поговорить лично. В личном общении есть уровень цифр и фактов, а есть уровень отношений и эмоций. Последний в дистанционной коммуникации гораздо слабее. Когда общаешься по Skype, то сложнее воодушевить человека, нельзя поговорить душевно, взять за руку, невозможно обменяться энергией. Поэтому периодически необходим физический контакт с человеком: руку пожать, по плечу похлопать, посмотреть в глаза. Накладывает отпечаток еще и работа HR-а, где в принципе необходимо много разговаривать с людьми, решать проблемы и принимать решения, их касающиеся. В такой работе много ситуаций, когда нужно работать с состоянием коллег: когда сотрудник недостаточно замотивирован или, наоборот, когда он большой молодец и его надо удержать. Такие разговоры очень сложно проводить, когда ты находишься на расстоянии. Тяжелее проводить и разговоры со сложными сотрудниками или в непростых ситуациях. Например, недавно мне необходимо было дистанционно обсудить с руководителем одного из наших филиалов сокращение штата сотрудников этого офиса. Необходимо было совершить оптимизацию расходов на персонал. В центральном офисе мы проанализировали загрузку сотрудников по их электронной переписке, количеству операций в 1С, понаблюдали по камерам и поняли, что есть резерв для «уплотнения» команды. Руководитель филиала видел ситуацию по-другому и с решением морально не был согласен. Телефонный разговор на такую щекотливую тему только подчеркнул, как далеко мы находились друг от друга во всех смыслах этого слова. Диалог получился крайне тяжелый, в результате пришлось проводить решение почти силовым путем. Если бы мы общались не удаленно, а лично, то прошло бы легче: можно было бы подключить невербалику, лучше увидеть эмоции и правильно отреагировать, пройтись где-то вместе и поразмышлять, а в результате — услышать друг друга и договориться.

• Сложно создать атмосферу доверия и поговорить откровенно. Иногда бывает так, что проблемы в личной жизни у сотрудника влияют на работу. И невозможно понять: работа не нравится или в семье что-то не так. При этом человек говорит: «У меня все хорошо, все в порядке». Вот такие разговоры я откладываю до личной встречи, а чтобы не забыть про все ситуации, которые необходимо обсудить, записываю их в ежедневник. Когда я руководила отделом продаж в Москве, у нас каждый месяц были очные беседы с сотрудниками: мы уходили в переговорку и общались, причем разговаривали в том числе на личные темы: дети, здоровье, путешествия, ремонт и т. д. Теперь, при переходе в удаленный формат, это становится сложнее, однако если доверие было создано и если его не разрушать нарочно, то поддерживать эту «нить» от одной редкой встречи до другой все же возможно.

• Необходимо быть источником и проводником высокого уровня организованности и дисциплины для своих сотрудников. Нужно быть примером: жонглировать задачами, уметь брать максимум от доступных слотов времени, выполнять свои обещания в срок, использовать современные технологии. Сами по себе сотрудники, находясь в разных городах, могут не суметь построить эффективную систему работы, а особенно такую, которая будет удобна руководителю.

Конечно, самостоятельность, организованность, способность планировать и расставлять приоритеты — это изначально важные качества для удаленных сотрудников. При этом если у человека есть хотя бы какие-то базовые навыки и желание этому учиться, то такой навык можно развивать, а вот с раздолбаями связываться не стоит. Моя практика показала, что это «не лечится».

• Необходимо уметь требовать результат, быть жесткой в случае необходимости, уметь давать критическую обратную связь. Если за выделенный период времени мы не в состоянии прийти к результату и соглашению, значит, мы не подходим друг другу.