Дистанционный менеджмент

• Не видя сотрудников, менеджер должен быть с достаточной полнотой вовлечен в их работу, точно знать, чем именно они занимаются, какие у них сложности и проблемы.

Появляется и ряд специфических требований к сотруднику: умение организовывать свою работу, планировать собственный день, концентрироваться и работать без окружающего коллектива. Подробнее о требованиях к удаленным сотрудникам я расскажу в главе про подбор кадров.

Глава 4. Коммуникация и взаимодействие с дистанционными сотрудниками

Целый ряд сложностей в работе с удаленными сотрудниками, упомянутый в предыдущей главе, возникает в связи с отсутствием постоянного контакта и особенностями дистанционной коммуникации.

Если при очной работе мы точно знаем, пришел ли сотрудник на работу и чем он в данный момент занят, и можем оперативно обсудить с ним любой вопрос, любую спонтанно возникшую идею, то при удаленной работе мы лишены такой возможности.

В этой главе мы рассмотрим, каким образом можно преодолеть препятствия в коммуникации и сделать совместную работу максимально эффективной.

Но прежде, чем рассматривать инструменты и приемы, давайте обсудим, что такое коммуникация, из чего она состоит.

Структура коммуникации

Одна из популярных метафор, определяющих понятие «коммуникация», — айсберг. Информация, которую мы передаем друг другу в явном виде, это верхняя часть, видимая над поверхностью воды. При этом значительно большую часть информации мы не видим, не осознаем, не замечаем, но она также передается в процессе коммуникации.

Многие ученые размышляли на эту тему, но я хочу рассказать только о двух. Первый — австрийский и американский психотерапевт и психолог Пауль Вацлавик. Еще в конце 60-х годов прошлого века он предложил модель коммуникации между двумя людьми, состоящую из рациональной и эмоциональной части. Вацлавик сделал вывод, что эмоциональный уровень общения гораздо больше и глубже, начинается раньше и заканчивается позже, чем рациональный.

Представим ситуацию: человек вошел в помещение. Он еще не сказал ни слова, но мы уже начали с ним «общаться». Мы видим его выражение лица, чувствуем его энергетику, можем понять его настроение, и он, глядя на нас, видит все то же самое. Таким образом, связь по эмоциональному каналу началась.

Если представить, что две фигуры на рисунке движутся друг к другу, то в первую очередь они соприкоснутся округлой эмоциональной частью. Так и люди — сначала соприкасаются эмоциями, а уже после переходят к конкретной, фактической информации, обсуждению планов, целей, задач, совместной работы.

Другую модель передачи информации в коммуникации в 1980-х годах предложил Альберт Мейерабиан, американский психолог, заслуженный профессор психологии в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса. С группой студентов он выяснил, что в процессе передачи информации при личной встрече слова и смысл, который мы в них вкладываем, составляют примерно 7 % коммуникации. Примерно 38 % — невербальная слышимая информация: интонация, тембр, скорость речи, энергетика, смысловые паузы, настроение говорящего. Оставшиеся 55 % составляет невербальная видимая информация, в основном проявления эмоций и настроения: мимика, жесты, походка. Получается, что доминирующее количество информации передается по тем каналам, которые мы не осознаем, так уж устроена человеческая психика.

Если мы убираем визуальный канал, например в случае общения по телефону, то соотношение передаваемой вербальной и невербальной информации составит примерно 30 и 70 % соответственно. Например, даже по телефону мы можем отличить, когда человек идет или стоит, а когда он развалился в кресле. По паузам, интонациям, тону речи мы сможем понять, какое у него настроение. При этом нам было бы гораздо проще сделать это, если бы мы его видели, например в окне Skype.

При общении с удаленными сотрудниками наиболее часто используются телефон и электронная почта. Получается, что мы друг друга не видим, а иногда и слышим плохо или не слышим вообще.

Поскольку канал передачи информации сужается, нам уже не так хорошо слышны и понятны эмоции и чувства нашего сотрудника, а руководителю сложнее оценить мотивацию и вовлеченность.

Для преодоления этого барьера необходимо использовать имеющиеся в наличии технологии, чтобы общение было максимально приближено к формату привычного очного.

Одна из важных задач дистанционного руководителя — так организовать общение с сотрудниками, чтобы поток информации был достаточным, несмотря на удаленность.