ДНК личных продаж

Продажник не растет в силу отсутствия знаний, квалификации для более высоких результатов. Вариант – занимайтесь обучением сотрудников, инвестируйте в них. Проводите ролевые игры продавец/покупатель, разбирайте звонки, делайте совместные встречи, создайте корпоративную библиотеку книг. Очень частая проблема, когда руководитель нанимает сотрудника, например, на зарплату в 30 000 рублей с соответствующими на эту сумму навыками, а результатов и квалификации от него ждет как от профессионала, который на рынке стоит 70 000 рублей. Покупая автомобиль марки «Тойота», вы же не ждете от него динамики разгона как у «Порше». Со временем сотрудник может и станет большим профессионалом, но для этого нужны определенные ресурсы.

Не тот человек (находится не на своем месте).

Я, проводя тренинг в компании, с вероятностью примерно 80-90% вижу, кто из отдела продаж не подходит для этой работы. Он может быть прекрасным человеком, но складом характера и поведением – не продажник. Кстати, часто такие люди чувствуют внутри некоторое сопротивление и рады перейти на более спокойную работу в другой отдел. Эту проблему несложно выявить, просто поговорив по душам с сотрудником. Или можно попросить обратную связь от тренера после обучения.

Работайте с сотрудниками, разговаривайте, оценивайте уровень их знаний и амбиций, и, конечно же, пересмотрите финансовую мотивацию продажников. Но помните, что люди – это самый ценный ресурс в любой компании. Хотите высоких результатов? Создавайте сильных сотрудников.

Обучение и ввод в должность нового менеджера

Главная цель обучения – научить думать,

а не научить думать каким-то особым образом

(Джон Дьюэй)

Эта глава посвящена тому, как наиболее эффективно обучать и вводить в должность нового менеджера по продажам (ранее не работавшего в компании). Каждый руководитель, беря на работу нового менеджера по продажам, в глубине души ждет от него выдающихся результатов. Но часто забывает, что прежде чем спрашивать что-то с человека, необходимо грамотно ввести его в должность. Встречаю ситуации, когда специалиста взяли на работу, дали компьютер, телефон, возможно, даже какую-то базу клиентов и сказали: "Звони, продавай!". Продажник в такой ситуации чувствует себя крайне некомфортно. По факту, в компании отсутствует технология ввода в должность нового сотрудника, а, следовательно, сильно увеличивается время до первого заказа, и повышается текучка кадров.

Я считаю, в каждой компании должен быть регламент или хотя бы понятная, прописанная на бумаге инструкция по обучению нового менеджера. Когда я устраивался работать в крупные международные компании, первое, что делала компания – отправляла меня на недельное обучение. Не обучить сотрудника – это как отправить солдата без подготовки в бой с оружием, которое он видит впервые. Результат будет плачевным. Давайте разберемся, как этого избежать.

Предлагаю следующую экспресс-схему обучения и ввода менеджера в должность. Сразу оговорюсь, в зависимости от вида бизнеса структура может меняться. Данная структура, по моему мнению, представляет собой минимальные для выполнения пункты. Для удобства план обучения расписан по дням.

ДЕНЬ 1

Менеджер изучает компанию, внутренние процедуры, регламент работы, должностные инструкции, систему отчетов. Важно владеть информацией о компании, знать ее сильные и слабые стороны, познакомиться с другими отделами (отдел закупа, логистика, бухгалтерия), с которыми придется коммуницировать. Нужно четко знать обязанности и ожидания руководства. Важный момент для продажника – понимание своей системы мотивации. Это когда менеджер может сам посчитать, какого продукта и на какую сумму ему нужно продать, чтобы заработать желаемую сумму. Встречал ситуации, когда продажник, проработав шесть месяцев в компании, не смог объяснить, из чего складывается его зарплата. Если человек этого не понимает, ему крайне сложно повлиять на результат. В первый же день можно плавно переходить к изучению продукта. Если позволяет специфика бизнеса, рекомендую менеджеру самому воспользоваться этим продуктом – попробовать на вкус, устроить тест-драйв, посетить производство, и т.п. Важно хорошо изучить продукт: его свойства, преимущества и выгоды, которые получает клиент. Нужно поговорить с РОПом или коллегами, узнать «подводные» камни, недостатки продукта и слабые места (слабые места может иметь не только сам продукт, но и склад, логистика, сервисная служба и т.д.). Кроме всего, необходимо понимать (хотя бы в общих чертах), кто является потенциальной аудиторией для покупки продукта или услуги.

ДЕНЬ 2

Менеджер продолжает знакомиться с продуктом и начинает краткое изучение основных конкурентов и рынка.

ДЕНЬ 3

Проводим менеджеру предварительный экзамен по продуктам. Понятно, что все тонкости за два дня нереально узнать, но выучить основные позиции и категории продукта вполне возможно.