Доброе слово и револьвер менеджера

Как показывает практика, многие задачи на первый взгляд могут казаться нерешаемыми, но только до выполнения.

Отличные установки для подчиненных:

«Глаза боятся, а руки делают». «Пока не попробуешь, не поймешь, получается или нет». «Ввяжись в драку, а там посмотришь».

Я смотрю на свою пятилетнюю дочку и вижу, что некоторые мои сотрудники ведут себя так же. Когда я прошу что-то сделать, она приводит кучу доводов, что не справится или что это не нужно делать. Доходит иногда до слез. Но когда она все сделает, причем за пять минут, то улыбается и говорит, что зря сопротивлялась. Со взрослыми бывает так же.

Если задача важная или нужно попробовать ее выполнить, то управленцу нельзя вестись на доводы подчиненного и настаивать на своем во взрослой позиции. Ни в коем случае нельзя давить, лучше сослаться на то, что так нужно для блага компании. Это обезличивает и чаще всего закрывает дискуссию.

Также можно использовать инструмент заезженная пластинка. На все доводы и аргументы управленец спокойно говорит: «Да, конечно, так бывает, но все равно нам необходимо это сделать». Не вступая в полемику, нужно сказать это несколько раз. Обычно после третьего включения пластинки дискуссия заканчивается.

Если сотрудник «отмазывается от задачи», то можно также разложить по полочкам почему:

Не может:

Сотрудник боится показать свою некомпетентность и придумывает причины. Нужно во взрослой позиции подвести к этому, возможно, предложив помощь коллег или свою.

Не хочет:

1. Попросту ленится и поэтому придумывает отговорки. Управленцу нужно настаивать.

2. Не видит необходимости выполнять задачу, потому что уверен, что нет смысла. Управленцу необходимо убедиться, что задача осмысленная, только потом настаивать на выполнении.

Дам тебе эффективный инструмент, который называется «сделать виноватым». Я редко использую этот инструмент, так как частое его применение может привести к тому, что сотрудник будет постоянно пребывать в детской, оправдывающейся позиции. Суть состоит в том, чтобы перед тем, как попросить сотрудника что-либо сделать, найти, в чем он виноват. Это несложно, при желании изъяны можно найти у любого. Как говорится, «докопаться и до столба можно». В этом состоянии сотруднику легче ставить задачи, так как виноватый человек податлив. Рассмотрев этот прием с точки зрения психологии, можно увидеть простое «понижение» потребностей по пирамиде Маслоу. Человеком, озабоченным начальными потребностями, легче управлять. Еще раз повторюсь, что нельзя злоупотреблять этим инструментом.

Для постановки целей и задач можно использовать и такие инструменты, как собрания или совещания, на которых цели ставятся коллективно или индивидуально.

Для написания распоряжений можно использовать следующий инструмент: написав, дай прочитать текст кому-нибудь из другого отдела или направления. Если он поймет абсолютно правильно, что ты хотел сказать, тогда его транслировать подчиненным.

MS Outlook с сервером Exchange при грамотном использовании может служить инструментом постановки задач в режиме онлайн. Инструмент отличный, главное не лениться изучить MS Outlook и пользоваться им постоянно. Сотрудник получает задачи сразу почти по SMART (кроме пункта relevant – нужность задачи), а ты можешь отследить ее выполнение также онлайн.

Ошибки:

1. Ставить задачи из родительской позиции.

2. Не контролировать.

3. Заканчивать постановку задачи после поручения.

4. Часто использовать приемы «вилка» или «сделать виноватым».

5. Ставить всем сотрудникам задачи по SMART.

6. Отдавать письменные распоряжения не по SMART.

7. Ставить невыполнимые задачи.

Тезис раздела:

время от времени полезно мысленно снять формальные «погоны» власти и «посмотреть», как к тебе теперь относятся твои подчиненные.

Контроль

Контроль – очень важная функция менеджмента, пренебрежение которой приведет к быстрому развалу процесса управления. Без этой функции постановка целей не будет иметь смысла.

Контроль в менеджменте подобен департаменту по безопасности в компании. Даже если в компании все хорошо, ни в коем случае нельзя убирать эту службу, просто нужно по-другому ее использовать.

Я наблюдал, как отсутствие грамотного контроля разваливало годами выстраиваемые процессы.

В одной известной крупной розничной компании неправильное использование данной функции привело к банкротству после кризиса 2008 года. Этому способствовал не только кризис, но и многомиллионные хищения внутри самой компании. К сожалению, вместо стратегического менеджмента и усиления контроля люди, отвечающие за данное направление, занимались политическим менеджментом, то есть собственной безопасностью, что и привело к таким последствиям.