Доброе слово и револьвер менеджера

Сложность инструмента только в этическом восприятии этой функции – многие подчиненные могут воспринять это как вторжение в личную жизнь. Недовольство подчиненных легко погасить разрешением отключать эту функцию на телефоне в нерабочее время. Сопротивление чаще всего будет наблюдаться у тех, кто привык работать удаленно без контроля и не всегда использует рабочее время по назначению.

Таким сотрудникам стоит объяснить, что с 9:00 до 18:00 у работника нет личного времени, следовательно, нет никакого «вторжения в личное пространство».

Важно:

если сотрудник нарушил правила или допустил ошибку, руководителю необходимо сделать выводы и посмотреть на свои ошибки, а не звонить первым делом подчиненному, чтобы призвать к ответу за нарушение.

Если работники находятся рядом с руководителем, а контроль важен в работе, то лучше всего оговаривать использование данного инструмента при устройстве на работу, чтобы сотрудник согласился уже на «входе».

Внедрение этого инструмента в уже работающем коллективе может вызвать негатив – поэтому необходимо внедрять его осторожно, без директив и аргументировать свое решение тем, что рабочее время сотрудника принадлежит компании и компания платит за него деньги.

Если объяснить это с уважением и во «взрослой позиции», то проблем быть не должно и ты сможешь пользоваться неплохим инструментом ненавязчивого контроля.

Инструменты навязчивого контроля

Навязчивый контроль не хуже и не лучше ненавязчивого. Он применяется в двух случаях:

1. Когда сотрудник не может работать без контроля в силу слабого личностного развития или непрофессионализма. Таких сотрудников необходимо контролировать постоянно. Например, одного стажера придется контролировать в силу непрофессионализма, а другого стажера – из-за юного возраста и личной незрелости.

2. Когда цена ошибки выше, чем недовольство от навязчивого контроля. Например, выполняется важная работа, и генеральный директор может взять ее под личный контроль и постоянно проверять состояние дел. Также навязчивый контроль нужен во всех случаях, связанных с материальной ответственностью.

Отчет – самый распространенный универсальный инструмент контроля и анализа одновременно. Что первично, зависит от целей руководителя или компании.

В некоторых компаниях использование этого инструмента может занимать больше времени, чем сама работа. Такое происходит, когда руководитель вместо оптимизации и автоматизации отчетов просто использует отчет как единственный инструмент контроля и анализа. Соответственно, одного отчета становится мало, добавляются все новые отчеты, в зависимости от анализа, который необходимо сделать. Времени на их написание нужно все больше.

Если отчет является единственной формой контроля, то сотрудники могут стать профессиональными писателями отчетов, а не профессиональными работниками. Как говорится, «бумага стерпит», поэтому не стоит увлекаться отчетами для контроля. Сотрудник может обыкновенную задачу расписать на бумаге так, как будто вся фирма на нем, или отчитаться о работе, которая была сделана только частично или вообще без участия автора отчета.

Стыдно признаться, но я сам, в начале своего пути консультанта, целый год «водил за нос» руководителя департамента с помощью отчетов. Он до конца не понимал моей работы, и ему было вполне достаточно моих убедительных ответов и отчетов. Главное, сотрудник занят, значит, все в порядке. А процесс, к сожалению, не двигался.

Частая ошибка управленцев – следование принципу «у нас так принято». Все регулярно составляют давно неактуальный отчет, но никто от него не отказывается либо потому, что «все его делают», либо потому, что управленец «смотрящий» и менять ничего не хочет, а только поддерживает старое.

Стоит оставить один самый важный и актуальный отчет для анализа, а для контроля пользоваться другими инструментами, не отнимающими у сотрудника много времени. Составление отчета не должно занимать более 5 % рабочего времени.

Углубление вопроса – простой, но очень эффективный инструмент. Мы часто задаем вопрос с целью контроля, получаем на него ответ и полностью им удовлетворяемся. Как в детстве: «Ты уроки сделал?» – «Конечно, пап!»

Сотрудники часто лукавят, поэтому такая форма контроля неэффективна.

Суть инструмента в том, чтобы задать уточняющий вопрос (или вопросы). Если потратить несколько дополнительных секунд и углубить свой вопрос, то можно узнать много интересного по сравнению с первым ответом. Чаще всего мы попросту ленимся это делать, между тем отсутствие полной информации может привести к нехорошим последствиям. Если углубление вопроса выполнять во «взрослой позиции», то негатива у сотрудника быть не должно.

Например:

– Алексей, ты сделал отчет по нашим конкурентам?

– Да, конечно!

– Что получилось?

– Ну, цены у нас не очень!..

– Сколько конкурентов проверил и каким образом?..