Доброе слово и револьвер менеджера

3. Процессный: «Ты получишь удовольствие, обучая».

4. Идейный: «Ты создаешь часть образа компании в глазах новичка».

Если «текучка» кадров велика, необходимо вводить систему наставничества с материальной и нематериальной мотивацией самих наставников. Для мотивации необходимо посчитать ресурсы, которые тратит компания на введение в должность новичка, и затраты, которые может понести компания из-за некомпетентного сотрудника. Также учитывается время работы наставника (не более двух часов в день), исходя из этого рассчитывается его премия. В среднем прибавка к зарплате составляет 10–15 процентов.

Если компания занимается продажами и сотрудники получают процент с продаж, то можно в первые 2–3 месяца «привязать» премию наставника к продажам новичка. Например, во время стажировки сотрудник выплачивает наставнику 30 % от заработанных денег, при условии обязательного обучения не менее часа в день. Интерес наставника в данном случае в том, чтобы новенький продавал как можно больше.

Структура и план наставничества

Обучение самих наставников – это отдельная тема и отдельная книга; я представлю тебе основную структуру и план работы наставника на рабочем месте.

1. Анализ ситуации.

На этом этапе необходимо выяснить степень развития сотрудников. Используются навыки коммуникаций, такие как активное слушание и методы задавания вопросов.

2. Составление плана.

Наставник составляет план развития сотрудника, в котором указаны темы обучения, порядок их прохождения с временными рамками.

3. Реализация обучения.

Обучение сотрудников в теории и на практике согласно составленному плану.

4. Обратная связь

Закрепление информации, поддержка и корректировка действий сотрудников.

Наставничество – очень сильный инструмент, который, к сожалению, из-за лени, экономии, личностных или других факторов не используется в большинстве российских компаний. Если данный инструмент сделать системой, это может существенно оптимизировать работу, напрямую влияя на эффективность подразделения или компании.

Ошибки:

1. Руководитель замыкает все управление на себе, не развивая заместителей.

2. Наставник «включает босса».

3. Наставник не уважает подопечного.

Тезис раздела:

каждый руководитель должен быть хорошим наставником.

Компетенции

Иногда возникает вопрос, есть ли смысл развивать сотрудника, выгодно ли это. Действительно, есть компетенции, которым можно обучить, а есть врожденные. Дальше мы обсудим компетенции, которые имеет смысл развивать.

Слово «компетенция» происходит от латинского competere — «соответствовать, подходить».

Во многих компаниях компетенции для конкретной должности прописываются заранее, потом в соответствии с этим списком подбирают сотрудника. Более подробно подбор мы обсудим в разделе «Подбор, отбор и увольнение».

В бизнесе есть понятие «развитие по компетенциям», означающее «подтягивание» неразвитых компетенций из списка необходимых для данной должности. Типичная ошибка – попытка развивать компетенции, которым научить нельзя (или можно, но это будет долго и дорого).

Например, могу ли я стать отличным футболистом?

Ответ: в принципе, да. Но максимум на уровне двора или района, а ресурсов будет затрачено столько, что на них можно было бы обучить десяток молодых талантливых футболистов.

Поэтому, прежде чем вкладывать ресурсы в развитие сотрудника, оцени целесообразность этих вложений. Если компетенции в компании четко прописаны и сотрудники должны соответствовать им, то необходимо работать только с развиваемыми компетенциями; компетенции неразвиваемые правильнее требовать на входе.

Приведу пример часто встречающихся неразвиваемых (сложно развиваемых) компетенций современного управленца.

Эти компетенции можно часто встретить в требованиях к управленцам. Иногда компании стараются развивать сотрудника, если тот уже принят, но по некоторым компетенциям не подходит. В это стоит вкладываться только в том случае, если человек лишь немного не дотягивает до нужного уровня. И даже в этом случае потребуются существенные затраты ресурсов, поскольку речь идет о свойствах личности.

Личностные качества практически не меняются. Говоря объективно, развитие – это работа самого сотрудника, а руководитель или отдел развития только помогают и направляют его.

В большинстве компаний развитие сотрудников происходит без какой-либо диагностики. Обучают чаще всего тому, что модно или чего хочет сам сотрудник, а не тому, что выгодно компании. Нередко пытаются развить неразвиваемые или сложноразвиваемые компетенции.

К развиваемым компетенциям управленца относятся все функции менеджмента, кроме принятия решений.

Принятие решений – это функция менеджмента, которая базируется на личностном качестве – ответственности. Поэтому развивается она очень сложно и в основном практическим путем. То есть, чтобы человек стал ответственным, необходимо ему эту ответственность давать.