Добыча: Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть

Лихорадочное накопление нефтяными компаниями запасов, усиленное паникерами, привело к тому, что спрос возрос сверх фактического потребления на 3 млн баррелей в день. А при недопоставке в размере 2 млн баррелей в день общий дефицит составил уже 5 млн, что было эквивалентно примерно 10% потребления. Итак, вызванные переполохом закупки более чем вдвое увеличили нехватку и еще больше подстегнули покупателей. Таков был механизм повышения цен с $13 до $34 за баррель. ФОРС-МАЖОРНЫЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА

Панику можно было сдержать, если бы дефицит распространился равномерно. Но этого не произошло. BP в силу исторически сложившихся обстоятельств зависела от Ирана в гораздо большей степени, чем любая другая компания. По меньшей мере 40% ее поставок шли из Ирана, и таким образом их прекращение ударило по ней особенно ощутимо. На нефтяном жаргоне BP «захлебывалась сырой нефтью», т.е. ее поставки намного превышали потребности нефтеперерабатывающей и маркетинговой систем. Ведь она была «оптовым продавцом», продавая значительную часть своей нефти по долгосрочным контрактам третьим сторонам — либо другим крупным компаниям, как, например, Exxon, либо независимым переработчикам, в частности японским. Но теперь, потеряв иранские поставки, ВР прибегла к форс-мажорным оговоркам (обстоятельства непреодолимой силы) в своих контрактах и сократила продажи покупателям. Она полностью отменила контрактные поставки Exxon и в то же время пыталась закупить нефть где-нибудь еще. Ни ВР, ни Shell не входили в Aramco, так что у них не было прямого доступа к возросшей саудовской нефтедобыче, которая шла четырем входившим в Aramco американским компаниям.

Итак, карточный домик начал рушиться. Другие компании, оставшись без нефти либо непосредственно из-за прекращения иранской нефтедобычи, либо косвенно из-за сокращения поставок ВР в связи с форс-мажорными обстоятельствами, также сократили поставки потребителям или вообще аннулировали контракты. В марте, в преддверии возобновления с 1 апреля контрактов с японскими покупателями, Exxon сообщила, что по мере истечения сроков значительная часть контрактов с третьими сторонами не будет возобновлена. Еще с 1974 г. Exxon предупреждала своих покупателей, что им следует искать нефть в других местах и не рассчитывать на Exxon. Выражаясь словами президента Exxon Клифтона Гарвина, «зловещие тучи уже сгустились. У нас отняли Венесуэлу. У нас больше нет концессии в Саудовской Аравии. И нет больше перспектив играть роль посредника между саудовцами и японскими потребителями. Решение Exxon не было прихотью — просто в мире шли перемены». Так что Exxon уже приступила к аннулированию контрактов с третьими сторонами. Но в контексте кризисного настроения ее заявление в марте 1979 г. приобрело неожиданное значение.

Цепная реакция тяжело ударила по Японии. После первого нефтяного кризиса Япония настойчиво пыталась создать нишу в Иране, и это ей удалось. В результате она оказалась относительно более зависимой, чем другие индустриальные страны, от Ирана, который к 1978 г. обеспечивал почти 20% ее общей потребности в нефти. Теперь же Япония явно не могла рассчитывать на крупные нефтяные компании, а ее переработчики не хотели, чтобы их предприятия простаивали из-за отсутствия нефти. Правительство снова оказалось лицом к лицу с очевидным отсутствием в Японии собственных природных ресурсов; японскому экономическому чуду грозил удар в самое сердце — в основе его промышленной базы лежала нефть. Здесь паника ощущалась неизмеримо острее, чем в других странах, — ведь результаты 20-летнего, тяжелым трудом достигнутого экономического роста готовы были вот-вот превратиться в прах. В качестве одной из мер энергосбережения правительство приказало уменьшить мощность ярко горевших фонарей на Гинзе. Но, конечно, более важным было указание о прямом выходе японских покупателей на мировые рынки, чего они ранее практически не делали. Эту инициативу подхватила внушительная когорта японских торговых компаний, рыская по миру в поисках поставок. Установление деловых контактов на местах, в чем прежде не было необходимости, нередко требовало от них значительной изобретательности и ловкости. Так, сотрудники одного торгового дома убедились на опыте, что прекрасный способ добиться приема у нужных министерских чиновников и служащих неф­тяных компаний — это дарить их секретаршам перчатки. А чтобы наладить отношения с министром нефти Ирака, этот же торговый дом обеспечил ему услуги специалиста мирового класса по иглоукалыванию.