Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров

Каким был бы бизнес в России, если бы все переговорщики вели себя рационально? Оставим этот вопрос без ответа… Многие отечественные компании считают, что рациональные переговоры — это миф. Поэтому все слова типа «нужно вести переговоры рационально» остаются словами. И нередко встречаются случаи, когда переговорщики радуются, рассказывая друг другу о том, как манипулировали интересами партнеров.

Возможно, в России уже есть исследования на тему «Почему чаще ведутся позиционные, а не рациональные переговоры». В открытых источниках такой информации нет. По этой причине было решено обратиться к исследованиям Макса Базермана, знаменитого профессора из Гарвардской школы бизнеса, о принятии решений и ведении переговоров.

С его точки зрения, аргументация в пользу рационального переговорного поведения в значительной степени основывается на изучении ошибок, совершаемых нерациональными переговорщиками. Исходя из того, что их осознание вызывает желание вести себя иначе, исследователь сосредоточил свое внимание на определении когнитивных источников этих ошибок и на разработке обучающих упражнений, демонстрирующих, как их можно избежать. Уже одно это помогает переговорщикам вести себя более целесообразно, не вынуждая принимать на вооружение формальные модели и анализ чисто рационального поведения.

«Рациональное ведение переговоров означает принятие лучших решений, позволяющих максимально увеличить собственную выгоду», — утверждают Базерман и его соавтор Ниле. Их цель состоит в том, чтобы помочь переговорщику «решить, когда разумно заключать соглашение, а когда нет» и «избежать тех решений, которые окажутся невыгодными для вас и ваших партнеров по переговорам». Для этого они выделяют шесть распространенных ошибок, для преодоления которых необходимо изменить поведение.

Работая с руководителями американских компаний, Базерман и Ниле заметили, что для них характерно «предвзятое отношение к принятию решений, которое мешает им увидеть потенциальные возможности и не позволяет получить от переговоров максимум выгоды».

Мы кратко рассмотрим присущие руководителям американских компаний предубеждения (более подробно их можно изучить в исследованиях Базермана и Ниле).

Иррациональная эскалация

Одна компания незначительно снижает цену, чтобы захватить долю рынка, но вторая компания поступает точно так же и лишает первую тех выгод, которые она могла бы получить, если бы вторая компания повела себя по-другому. Опыт подскажет вам, что ценовые войны иррациональны, но неразумно предполагать, что другая сторона первой прекратит снижать цены — «посмотрим, чей карман глубже».

Если одна компания считает свои предположения о том, что вторая остановится и оставит первую в покое с ценовым преимуществом, «рациональными», то вторая компания думает насчет первой то же самое.

Постановка на якорь

Первоначальная позиция первой стороны при вступлении в переговоры — это своеобразный якорь. Он будет удерживать эту сторону, когда меняющиеся обстоятельства начнут подталкивать ее к соглашению или вести в тупик. Иными словами, фокусируя внимание на конкретном предложении, переговорщик может оказаться неспособным увидеть новые возможности, выгодные для обеих сторон.

Чтобы избежать такой ошибки, важно отказаться от значимости первого предложения. Для этого на этапе подготовки к переговорам формируется пул предложений, каждое из которых может оказаться выгодным для обеих сторон.

Неделимый пирог

Часто встречающаяся в переговорах практика сначала обсудить «легкие» вопросы, а потом уже перейти к «сложным» исключает возможность достижения компромисса межу предпочтениями переговорщиков и превращает переговоры в попытку разделить неделимый пирог.

Референтное поведение

Форма, которую одна сторона придает своему предложению, зачастую определяет ее готовность к заключению соглашения. Так как мы рассматриваем зарубежные исследования, то обратимся к их примеру. Возможно, это натолкнет нас на примеры из отечественной практики. Клиенты зарубежных банков проявляют больше готовности оплачивать не увеличивающиеся процентные ставки, а возрастающие сборы и комиссии, даже если итоговые выплаты будут одинаковыми. Можно предположить, что клиенты лучше понимают, как формируются сборы и комиссии, нежели процентные ставки.

Ошибочная концепция значимости

Обычно в глаза бросается то, что заметно. Это касается использования информации. Переговорщики скорее опираются на более доступные данные, чем на те, что действительно соответствуют текущему положению дел, будь то информация о второй стороне, которую можно получить на этапе подготовки, или решение, которое можно принять в текущей ситуации.

Чрезмерная уверенность