Договор по совести

— Не переведете другие коллективы на подряд — потеряете бригаду.

Но к совету не прислушались, а через некоторое время коллектив, почувствовав вокруг себя отчуждение и изоляцию, ушел вместе с бригадиром в другое строительное подразделение и даже в другое министерство.

Через два года, снова приехав сюда в командировку, я увидел на журнальном столике, где оформлял документы для проживания в гостинице, забытую кем-то краевую газету «Красноярский рабочий». На первой странице выделялся заголовок: «Почему ушел инициатор?» Из любопытства взглянул на статью, и мне показалось, что в ней мелькнула фамилия Подосинского. Тогда я, не сходя с места, прочел ее. Да, действительно, статья была о Подосинском. Он бросил бригадирство и подался в инженеры, на свою прежнюю должность — прорабом.

По-разному объясняли уход передовика: и инциденты с руководством, и срывы в снабжении, и еще целый ряд таких же объективных и существенных причин, но, по-моему, не называлась главная: на подряде все эти годы Подосинский работал один.

А что это значит? Наверняка изоляция, отчуждение людей — тяжелейший психологический фактор. Виноват в этом не он лично, вернее, не он один. Большая часть вины ложится на партийных и хозяйственных руководителей строительных организаций, где работала бригада. Я подумал тогда: а ведь подобное могло произойти и с нами, если бы мы не переломили ход событий и не сумели в 1975 году перевести на подряд все управление.

Следующая командировка — в Старый Оскол. На строительстве Оскольского. электрометаллургического комбината, так же как и в Череповце, работала уйма маленьких бригад. С самого утра на стройке поднимался невообразимый шум. Одна бригада требовала бетон, другая — раствор, третья — кран. Кричали все, а работа продвигалась медленно. Зато вечером, во вторую смену, на площадке была мертвая тишина, Бригады маленькие — кого оставишь на вечер?

— Так вы ничего не постройте, — сказал я на первом совещании бригадиров. — Надо собирать людей и технику в один кулак. Для начала давайте найдем объект посолиднее и отдадим его одной мощной бригаде.

Такой объект нашли — энергоремонтный цех. Подобрали и подходящую кандидатуру — Вячеслав Глушенко. Он оказался хотя и молодым, но весьма опытным бригадиром. Строил КамАЗ, окончил техникум, перебрался на новую стройку и здесь сколотил хорошую бригаду, кстати, самую большую в управлении—18 человек. Молчаливый, сдержанный, человек не робкого десятка, он согласился возглавить крупную бригаду.

Здесь, в Осколе, мы решили провести эксперимент. Собрали три разные бригады. Повесили на стенку чертежи цеха: смотрите, изучайте задачу. Заказчик рассказал, что за объект, какие тут предстоят виды работ.

Работы разные и интересные: тут и монтаж, и кладка, и бетон. Есть где развернуться. Подсчитали заработную плату, премии (при условии выполнения договора). Если в бригаде будет семьдесят человек, то получится по восемь рублей да премия два рубля в день.

— Можно работать?

— Можно!

— Вот вам двадцать минут на размышление; хотите — беритесь, не желаете — дело ваше…

Закурили, разошлись.

Через двадцать минут вернулись, и сразу вопрос:

— Вы говорите — по восемь рублей в день на бригаду в семьдесят человек. А если будет пятьдесят, деньги останутся те же?

— Деньги ваши, — пояснил начальник комбината, — обсчитывали объект, а не количество людей.

Я добавил:

— Если пятьдесят человек, то заработок будет уже примерно десять рублей и премия — три. Будем голосовать?

Проголосовали единогласно.

В первый год бригада Глушенко досрочно, 5 декабря, рапортовала о выполнении своих договорных обязательств, получила поздравление министра. На следующий год освоила снова более миллиона рублей.

Подобным же образом мы поступили и в Липецке в самый напряженный момент, когда на строительстве металлургического комбината надо было укладывать по тысяче кубометров бетона в сутки. Решили организовать плотную работу в три смены и условно объединили несколько бригад, сохранив их руководителям бригадирские. Сработались люди, да так, что бригаду, уже не расформируешь, если бы кому-либо и захотелось.

В Липецк я попал спустя два года. И увидел там современного бригадира, бригадира именно нового типа. Он не только отличный профессионал, но не в меньшей мере и общественный деятель.

Я говорю об Иване Ивановиче Макарове. Герой Социалистического Труда, лауреат Государственной премии СССР, бригадир укрупненной бригады в 60 человек (прежде, до объединения, у него в коллективе было всего 25 человек), Иван Иванович — настоящий хозяин на своем объекте.

Макаров мыслит масштабно, инженерными категориями. Я видел объемистую папку чертежей, которую он прочитал за последний год. Нужно строго соблюдать технологию, чтобы уложить десятки тысяч кубометров бетона в сложную опалубку и в результате получить уникальный фундамент под современное промышленное оборудование. Не удивительно, что и качество, работы, и производительность труда в бригаде Макарова на самом высоком уровне.