Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»

Я по простоте душевной хотел вломиться к нему в кабинет и решить свою проблему, но не тут-то было. Желая договориться о встрече, я позвонил в приёмную. Секретарь, вежливо поинтересовавшись, по какому я, собственно, вопросу, направила меня к заместителю, который, к моему злорадству, проблему решить не смог, но незамедлительно направил меня к другому специалисту. От своих коллег-предпринимателей я слышал, что в кабинет к моему знакомому попасть практически невозможно, невзирая на любые дружеские отношения – всё должны решать его заместители и другие специалисты банка.

Не вдаваясь в подробности, скажу, что мой случай был неординарный и, по-моему, не попадал ни под один регламент, действующий в банке на тот момент. И я, словно шар, побившись о борта биллиардного стола, наконец, попал в лузу – секретарь, поняв, что проблему может решить только её шеф, спокойно допустила меня к «телу».

Я ожидал, пробившись через очередь в приёмной, увидеть обвешенного телефонными трубками, обложенного бумагами большого начальника, погруженного в свои проблемы.

Ничего подобного. Очереди не было, я встретил своего знакомого спокойным и улыбающимся. Проблему мою он решил секунд за сорок, потом попросил принести нам кофе, а меня подождать, пригласив в приёмную пару своих подчинённых, с которыми быстро и энергично переговорил. Как я понял, одному из них немного досталось, другой что-то быстро записал. Мой случай был разобран, виновный определён и получил устное порицание. Как поступать в подобных случаях, стало ясно всем, включая секретаря. Инцидент был закрыт.

Мы посидели ещё минут десять, вспоминая общих знакомых, и, пожав руки, разошлись. По прошествии времени его перевели в Москву на должность вице-президента этого банка, а ещё через некоторое время я узнал из прессы, что он возглавил один из крупнейших авиационных заводов в России.

Он умел себя ограждать от ненужной текучки, избавляясь от инцидентов один раз, и тратил своё время только на решение важных задач.

3.5. Подведение итогов и отчётность

Подведение итогов и принятие отчётов – процедура, зеркальная месячному (квартальному) планированию и проводится с той же периодичностью. Иногда подчинённые готовят свой персональный отчёт для шефа, иногда готовится один отчёт по подразделению в целом, а бывают случаи, когда обходятся вообще без отчётов, но при этом руководитель всегда выполняет следующие действия:

1. Даёт оценку проделанной его подчинёнными работе

Сама процедура принятия руководителем отчётности – всегда хороший повод для подведения итогов работы. Если есть герои, то руководителю надо обязательно похвалить отличившихся, желательно прилюдно. Если у кого-то не всё получилось из намеченного в плане, надо постараться разобрать, что помешало выполнению, сделать работу над ошибками.

Рис. 38. Награждение героев

2. Рассчитывает (утверждает, визирует) причитающееся поощрение (если действует премиальное положение)

Здесь главный принцип – обязательно выполни то, что обещал подчинённому. За более чем двадцатилетний период работы первым руководителем у меня сложилась следующая статистика: более трети сотрудников меняют работу из-за того, что их шефы не выполняли своих обязательств перед ними. Не менять правила игры задним числом – очень хороший принцип, и не только в бизнесе, но и в жизни.

Рис. 39. Выплата вознаграждения

Конечно, если по действующим регламентам каких-то сотрудников надо по итогам месяца (квартала) наказать, то сделать это следует обязательно, ничего не забыв. Сотрудники должны чётко усвоить, что «закон есть закон».

3. Отчитывается сам перед вышестоящим руководством

У меня есть друг, который достаточно успешно долгое время работает на руководящих должностях наёмным менеджером. Как-то он мне сказал такую фразу: «Не достаточно хорошо выполнить свою работу, надо так же хорошо её показать шефу». На мой взгляд, это верное утверждение.

Ваш начальник часто перегружен текучкой и может не всегда адекватно оценить ваши управленческие усилия. Помогите ему в этом, здесь нет ничего зазорного.

Рис. 40. Свою работу надо уметь показывать шефу

Однако всё в пределах разумного ☺

3.6. Анализ текущей деятельности и регулирование