Читаем Достаточно общая теория управления полностью

Когда скапливается стопка карточек-вопросов и карточек-ответов, «Среда» и «Система» выходят к зрительному залу на сцену и обещают сыграть сценку «экзамен». «Среда» представляется профессором, а «Система» — школяром.

«Школяр» в глазах заведомо интеллектуального зрителя выглядит развивающимся интеллектом от вопроса к вопросу, поскольку по мере накопления лотерейным барабаном шариков, проигрыш «Системой» в рулетку всё более вероятно может быть компенсирован выигрышем, извлечённым ею из лотерейного барабана. Соответственно в паре карточек «вопрос — ответ» становится всё больше правильных и глубоких ответов. Зрителю лотерейный барабан и прочая закулисная механика не видны, но обладая интеллектом и какими-то знаниями, он может оценить и вопросы, и ответы и судить об интеллекте «Школяра-Системы».

Бросание монетки в этом примере — фактор, отмеченный пословицей: «И на старуху бывает поруха», когда вместо известного правильного решения принимается ошибочное по не выясненным причинам.

«Интеллектуальность» «Школяра-Системы» можно повысить в глазах зрителя, поместив в лотерейный барабан некий начальный «капитал» — множество шариков с какими-то числами, гарантирующими невозможность катастрофического проигрыша на первых ходах игры; можно изъять из игры подбрасывание монетки, предопределив выбор наибольшего из чисел «Системы»; можно увеличить быстродействие рулетки и барабана, чтобы за отведённое ходом «Среды» время «Система» могла бы извлечь из них большее количество чисел.

Так «Школяр-Система» выглядит интеллектуалом, пока не заглянешь за кулисы. Это одна из возможных моделей, которая при взгляде извне на её входные и выходные информационные потоки выглядит интеллектом. Не исключено, что явление, получившее название «интеллект», видно иному интеллекту всегда только извне по отношению к структурам, несущим интеллект, обладающим интеллектом.

Этот пример интересен тем, что видимость интеллекта производится совокупностью организованных в преемственности приёма и передачи информации элементов, каждый из которых интеллектом заведомо не обладает. По существу всего два заведомо интеллектуальных субъекта: “Создатель игры” и “зрители”.

В Мироздании аналогами участников игры будут: рулетка -вероятностные предопределённости, которым подчинены природные процессы; выпадающие в рулетке числа — частные меры, коды объективной информации; соответствие вопроса и ответа на карточках — частный случай общего свойства отображения информации из одного фрагмента Вселенной в другой и обратно во внешнюю среду из него, протекающего в общей для них мере, общевселенской иерархически многоуровневой системе кодирования информации.

В отличие от казино Монте-Карло и Лас-Вегаса в таких «рулетках-интеллектах» разыгрываются колоссальные объемы информации, несомой общеприродным, иерархически многоуровневым кодом — мерой, подчиняющей вероятностным предопределённостям соответствие прямого и обратного отображений. Соответственно «Судья» — многомерная вероятностная матрица возможных состояний материи — мера, что аллегорически выражено как весы Фемиды (тоже мера).

Барабан лотерейной памяти — структура, фиксирующая в себе более или менее полно и точно информацию на определённом иерархическом уровне организации Мироздания. Начальный капитал — информация, накопленная ею на предшествующих этапах эволюции.

Зрительный зал — сознание, за спиной которого, т.е. в подсознании, стоит точно такой же «барабан памяти» и есть свой дубликат «рулетки», как и за кулисами сцены, на которой выступают «Школяр» и «Профессор». Так один “интеллектуал” судит об “интеллектуальной” мощи другого.

Эта модель “интеллектуальной” деятельности несколько осложняется, но становится более соответствующей жизни, когда за сознанием стоят три барабана: один — полностью заполненный, соответствующий ранее пройденным ступеням развития; второй — заполняемый, соответствующий текущему этапу эволюции; третий — абсолютно пустой, соответствующий предстоящим этапам эволюции.

Сознанию интересна только игра текущая. Поэтому в заполненный барабан оно не заглядывает. Кроме того, он может быть опечатан, как это имеет место в сложных системах, в коих создатель закрывает доступ эксплуатационникам (малоквалифицированным) в раз и навсегда отрегулированные им блоки. В пустой барабан сознанию просто нечего заглядывать. Числа-вопросы рулетки, выпадающие за диапазон чисел-ответов второго барабана, ждет разная судьба.

На меньшие числа-вопросы гарантировано при безошибочном вращении отвечает первый барабан, несущий весь прошлый опыт. Вероятность сбоя в его работе низка, да и в случае сбоя в работе проигрыш в нём компенсируется ничтожно малым выигрышем из второго барабана.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес