Читаем Достаточно общая теория управления полностью

ПЕРВЫЙ тип алгоритмов выработки управляющего решения (поведения) показан на рис. 1

Алгоритм управления, подчинённого непрестанно меняющимся потребностям сиюминутности

Входной поток информации (внешние и внутренние обратные связи) поступает в преобразователь, где на основе сиюминутно текущей информации вырабатывается текущее управленческое решение, которое передаётся к исполнительным органам.

Возможны такие варианты сочетания входного потока информации и характеристик преобразователя информации, вырабатывающего управленческое решение, в результате которых «самоуправляющаяся» таким образом система в действительности оказывается управляемой извне, если кто-то подает на её вход соответствующий поток информации, предвидя реакцию преобразователя на каждый из её вариантов.

Но даже если такого управления извне и нет, то, непрестанно реагируя на сиюминутность и подчиняя текущей сиюминутности почти все свои ресурсы, система оказывается не в состоянии устойчиво ориентироваться на долгосрочную перспективу и, как следствие, — работать на её осуществление.

Для того чтобы устойчиво ориентироваться на длительную перспективу и устойчиво работать на её достижение, эту необходимо помнить в каждый миг обработки сиюминутно поступающей информации в процессе выработки и осуществления управленческого решения.

Если это достигнуто, то управление протекает по алгоритмам второго и третьего типов.

ВТОРОЙ тип алгоритмов управления показан на рис. 2.

Входной поток информации, попадая в систему, прежде всего загружается в её память. Преобразователь информации, вырабатывающий управленческое решение, осуществляет выборку информации из памяти, соотнося накопленную памятью информацию с непрерывно поступающей информацией. Управленческое решение вырабатывается по существу на основе всей информации памяти, вследствие чего система сохраняет в управлении устойчивую ориентацию на цели долгосрочной перспективы. Она оказывается способной их достичь потому, что не теряет долгосрочных целей в процессе выработки и осуществления управленческих решений в потоке текущей информации. Отфильтровывая на основе информации памяти дестабилизирующую высокочастотную составляющую всевозможной «суеты», подчиняясь которой в алгоритмах первого типа, система теряет цели долгосрочной перспективы и уклоняется от них в процессе управления, управляясь в русле алгоритмов третьего типа, система сохраняет устойчивость работы.

Алгоритм управления, на основе включения потока текущей информации в память системы

Тем не менее, при непосредственной загрузке в память поступающей текущей информации возможны поражения содержимого памяти и её структурной организации, аналогичные по своему характеру поражениям компьютерными вирусами файловой системы жёсткого диска и информации файлов, в ней хранящихся. Они могут затрагивать как базы данных, так и алгоритмы, на основе которых преобразователь информации вырабатывает управленческое решение.

Иными словами, необходима защита памяти, — из которой преобразователь черпает необходимую информацию в процессе выработки управленческого решения. Это приводит к алгоритму третьего типа.

ТРЕТИЙ тип алгоритмов управления показан на рис. 3.

Алгоритм управления с защитой памяти системы от накопления недостоверной информации

В нём всё происходит, как и во втором типе, но перед загрузкой в память входного потока информации он пропускается через алгоритм-сторож, которые выявляет недостоверную и сомнительную информацию, в том числе и попытки прямого и косвенного (опосредованного) управления извне, для того, чтобы выработка управленческого решения исходила бы только на информации, признанной достоверной. В тех случаях, когда возникают затруднения с определением качества информации, алгоритм — сторож памяти — помещает её в специализированную область памяти, показанную на рис. 3 блоком, названным «Карантин», для последующего выяснения её достоверности. Алгоритм, показанный на рис. 3, предполагает, что блок под названием «Преобразователь информации» обладает в системе наивысшими полномочиями. Потому он может перемещать информацию из «Карантина» в область нормальной «Памяти» и изменять «Алгоритм — сторож памяти» по мере накопления системой опыта взаимодействия со средой, что требует в процессе управления переоценки содержимого памяти по категориям «достоверно», «ложно», «сомнительно», «не определённо».

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес