Драйв: Что на самом деле нас мотивирует

В самом деле, вдумайтесь в саму идею «наделения полномочиями». Она подразумевает, что организация обладает властью и добровольно разливает часть ее в чаши, подставленные благодарными сотрудниками. Это не самостоятельность. Это просто чуть более цивилизованная форма контроля. Или такое изобретение менеджмента, как «скользящий график». Ресслер и Томпсон называют это «злоупотреблением доверием», и они правы. Гибкость просто слегка расширяет границы и время от времени открывает ворота. Она тоже представляет собой не более чем контроль, скрытый под маской заботы. В самих словах отражаются представления, которые противоречат духу времени и природе человека. Одним словом, менеджмент — это не решение, это проблема.

Может быть, пришло время отправить само понятие «менеджмент» на лингвистическую свалку вместе с «видеомагнитофоном» и «самодвижущимся экипажем». Наша эпоха требует не улучшения менеджмента. Она требует возрождения самоуправления.

Четыре важнейшие сферы

В 2002 году Скотт Фаркуэр и Майк Кэннон-Брукс, два австралийца, только что закончивших университет, получили заем 10,000 долларов на открытие компании по разработке программного обеспечения. Они нарекли свое предприятие дерзким именем — Atlassian, в честь греческого титана Атласа, державшего на своих плечах весь мир, намереваясь создать компанию, способную конкурировать с самыми известными представителями индустрии программного обеспечения для предприятий. Тогда их затея казалась безумием. Сегодня кажется, что за ней стояло вдохновение. Благодаря гармоничному сочетанию качественного программного обеспечения и прогрессивных методов ведения бизнеса Atlassian зарабатывает сейчас около 35 миллионов долларов в год и обеспечивает работой примерно 200 человек в офисах, расположенных в Сиднее, Амстердаме и Сан-Франциско.

Но, как все выдающиеся предприниматели, Кэннон-Брукс шел по жизни с чувством вечной неудовлетворенности. Он видел, как стагнируют успешные компании, и хотел избежать подобной участи. Поэтому, желая повысить уровень креативности своей команды и сделать так, чтобы программисты Atlassian получали удовольствие от работы, он разрешил им посвящать один день работе над любой проблемой на их выбор, даже если она не была связана с их основной работой.

Этот оригинальный выходной дал жизнь нескольким идеям, которые привели к появлению новых продуктов и множеству усовершенствований в существующих программах. Поэтому Кэннон-Брукс решил сделать эту практику постоянной, частью организационной культуры Atlassian. В настоящее время раз в квартал компания приостанавливает текущую работу на целый день, в течение которого ее инженеры могут работать над решением любой программистской задачи, какой пожелают, только теперь она не должна быть связана с их повседневной работой, чтобы они могли «вырваться из затягивающей их текучки».

Выходной день начинается в два часа дня в четверг. Разработчики, включая Кэннона-Брукса, работают над новым кодом или ищут изящные нестандартные решения проблем как хотят и с кем хотят. Многие работают целую ночь. Затем, в 4 часа дня в пятницу они демонстрируют полученные результаты остальным сотрудникам компании на шумном общем собрании, к которому подается внушительное количество холодного пива и шоколадные кексы. В Atlassian эти 24-часовые периоды творчества и свободы называют «днями FedEx», поскольку люди должны за ночь «доставить» новую идею. И у них это хорошо получается. За прошедшие годы благодаря этой эксцентричной практике было создано множество программных исправлений, которые при ином раскладе никогда не появились бы. Как говорит один инженер: «Некоторые из самых интересных разработок, имеющихся сегодня в нашем распоряжении, были придуманы в “дни FedEx”».

Это не план оплаты по результатам, основанный на механистических концепциях Мотивации 2.0. Это стратегия поощрения самостоятельности, созвучная альтернативным мотивам Мотивации 3.0. «Мы всегда придерживались позиции, что, если сотрудники получают недостаточно денег, — рассказывал мне Кэннон-Брукс, — вы можете потерять людей. Но во всем остальном деньги не являются достаточным стимулом. Значение приобретают другие условия». И немногие заглядывающие в будущее компании обнаруживают, что одним из важнейших условий такого рода является автономия, особенно в четырех важнейших аспектах деятельности: что люди делают, когда они это делают, как они это делают и с кем они это делают. Как показывает опыт Atlassian, поведение типа I может проявиться, если люди получают возможность проявлять самостоятельность в четырех аспектах: выборе задачи, выборе времени, выборе техники и своей команды.

Задача