Драйв: Что на самом деле нас мотивирует

Кэннон-Брукс все равно не был полностью удовлетворен. «Дни FedEx» прекрасно выполняли свою задачу, но здесь было одно слабое место. «Вы создавали нечто за 24 часа, но потом у вас уже не было времени, чтобы работать над этим», — говорит он. Поэтому он и его соучредитель Фаркуэр решили сделать ставку на еще большую самостоятельность своих служащих. Весной 2008 года они объявили, что в следующие полгода разработчики Atlassian могут посвящать 20% своего времени, а не просто один день интенсивного труда, на работу над любым проектом, который им нравится. В своем блоге они объясняли:

«Сотрудник молодой фирмы должен быть всем: он (или она) и разработчик программного обеспечения на полной ставке, а по совместительству еще и менеджер по продукции/эксперт технической поддержки клиентов/знаток внутренних систем. Когда компания вырастает, мы тратим все меньше времени на работу над теми улучшениями, которые лично хотели бы видеть в нашем программном продукте. Мы надеемся, что благодаря этому нововведению разработчики получат необходимое свободное время, которое они смогут использовать по своему усмотрению — на создание новых продуктов, функций, плагинов, исправлений или дополнений, представляющихся им наиболее важными^{61}.

Эта практика имеет давние традиции. Пионером ее внедрения была американская компания 3M. В 1930-е и 1940-е годы президентом и председателем правления 3M был Уильям Макнайт, человек, манеры которого были простыми и непритязательными, а идеи — провидческими. У Макнайта было простое и по тем временам чуть ли не революционное кредо: «Наймите хороших людей и оставьте их в покое». Задолго до того, как у руководителей вошло в моду поднимать шумиху по поводу «наделения полномочиями», он отстаивал принцип автономии гораздо энергичнее. «Если те мужчины и женщины, которым мы делегируем власть и ответственность, являются достойными людьми, то они захотят выполнять порученную им работу по-своему», — писал он в 1948 году^{62}.

Макнайт даже поощрял сотрудников заниматься тем, что он называл «экспериментальным рисованием каракуль».

Увлеченный этими неортодоксальными идеями, этот корпоративный еретик установил новую политику: инженерно-технический персонал 3M мог тратить до 15% рабочего времени на проекты по своему выбору. Эта инициатива казалась настолько противоречащей принципам Мотивации 2.0, настолько непозволительной, что внутри компании была известна как «политика бутлегерства». Так или иначе, она работала. Эти обнесенные забором участки самостоятельности вскоре превратились в плодородные поля, принесшие богатый урожай инноваций, в том числе стикеры для заметок Post-It. Исследователю Арту Фраю идея этих вездесущих липучек пришла в голову не во время выполнения своих прямых обязанностей, а в те самые 15% времени, отведенные для самостоятельных занятий. Сегодня Post-It — огромный бизнес: 3M поставляет под этой торговой маркой более 600 видов продукции в 100 с лишним стран. (А их культурное влияние, вероятно, еще масштабнее. Только представьте, если бы не тяга Макнайта к самостоятельности, мы жили бы в мире без маленьких желтых квадратиков, прилепленных на мониторы наших компьютеров. Да уж, от одной этой мысли мороз по коже.) По словам бывшего главы отдела исследований и разработок 3M, большинство изобретений, на которые компания опирается по сей день, родились в эти периоды бутлегерства и экспериментального рисования каракулей^{63}.