Драйв: Что на самом деле нас мотивирует

Почасовая оплата — реликт Мотивации 2.0. Это еще имеет определенный смысл в случае рутинных задач, будь то установка дверей на кузов Ford Taurus или расчет суммы налоговых изъятий при заполнении простой налоговой декларации, поскольку существует тесная связь между количеством затраченного времени и объемом выполненной работы. И если вы исходите из предположения, что отлынивание от работы — это базовая установка ваших работников, то мониторинг их времени, возможно, не позволит им расслабляться.

Но в Мотивации 3.0 для почасовой оплаты нет места. Для нестандартных задач, включая юридические, связь между количеством затраченного человеком времени и результатом, который он получает, нерегулярна и непредсказуема. Представьте на минуту, чтобы от изобретателя Дина Кэймена или актрисы Хелен Миррен требовали учитывать затраченное ими время. Кроме того, если мы возьмем за основу альтернативное и более точное допущение, что люди изначально ориентированы на то, чтобы выполнять свою работу хорошо, то должны будем дать им возможность сосредоточиться непосредственно на работе, а не на подсчетах необходимого для ее выполнения времени. Некоторые юридические фирмы уже делают шаги в этом новом, более отвечающем типу I направлении, устанавливая для клиентов твердую ставку, а не выставляя счет в зависимости от затраченного времени. Более того, председательствующий партнер одной из ведущих юридических фирм Нью-Йорка как-то заявил: «Настало время избавиться от почасовой оплаты»^{69}.

«Для моего успеха нет ничего важнее, чем контролировать свой рабочий график. Лучше всего мне работается с 5 до 9 утра. Если бы у меня был начальник или коллеги, они так или иначе испортили бы мои лучшие часы».

Скотт Адамс, создатель персонажа по имени Дилберт

Если у метода почасовой оплаты существует противоположность, то это рабочая среда, ориентированная на результат, подобная той, что Джефф Гюнтер создал в своих компаниях. Первой крупной компанией, внедрившей ROWE, была Best Buy, но сделано это было не в ее магазинах, а в корпоративных офисах. Как и принцип 15%, принятый в 3M, в Best Buy эксперимент с ROWE начинался как своего рода забавный проект, запущенный Ресслер и Томпсон, о которых я упоминал ранее, и которые стали гуру ROWE, несущие свою весть о самостоятельности всему миру. Прежде компания славилась своими штрафными часами и навязчивым руководством, расплачиваясь за это упущенными талантами. Тогдашний генеральный директор Best Buy Брэд Андерсон согласился на странное предложение Ресслер и Томпсон, поскольку оно поощряло «людей вносить свой вклад в развитие компании, а не просто приходить на работу и отсиживать положенные часы»^{70}.

Сегодня в штаб-квартире Best Buy по обычному графику работает меньше людей, чем по антиграфику ROWE. И хотя розничная торговля бытовой электроникой является высококонкурентной отраслью, Best Buy не сдает своих позиций ни на рынке, ни в поиске талантов. Сообщая о результатах применения компанией нового метода в Harvard Business Review, Тамара Эриксон пишет:

«Работающие на твердом окладе тратят столько времени, сколько требуется для выполнения их работы. Участвующие в программе сотрудники с почасовой оплатой отрабатывают установленное количество часов в соответствии с нормами федерального трудового законодательства, но имеют возможность выбирать время прихода на работу. У этих сотрудников отмечается улучшение отношений с семьей и друзьями, укрепление лояльности по отношению к компании, повышенный уровень концентрации и энергичности. Производительность выросла на 35%, а текучесть оказалась на 320 базисных пунктов[14] ниже, чем в коллективах, которые не производили никаких изменений. Служащие говорят, что не знают, стали ли они работать меньше, они перестали считать часы»^{71}.

Не обладая суверенным правом распоряжаться своим временем, практически невозможно самостоятельно распоряжаться своей жизнью. Некоторые организации типа I начали считаться с этим фактом человеческого существования и стали перестраивать свою практику. За ними, несомненно, последуют другие. «В прошлом работа определялась в первую очередь по затратам времени и во вторую — по полученным результатам. Нам нужно вывернуть эту модель наизнанку, — говорила мне Ресслер. — Неважно, в чем заключается ваш бизнес, пришло время отбросить отжившее мышление промышленной эпохи».

Техника