Драйв: Что на самом деле нас мотивирует

Возможность собрать баскетбольную команду из самых талантливых работников компании — еще одна из возмож­ностей использования потенциала 20% свободного времени. Такие инициативы обычно идут вразрез со структурной схемой организации, объединяя людей, имеющих общие интересы, но работающих в разных подразделениях. Как рассказал The New York Times инженер Google Бхарат Медиратта: «Если в отпущенное для свободных занятий время у вас возникла идея нового продукта, то обычно очень легко найти несколько едино­мышленников и тут же начать писать программу». А когда речь идет о внедрении крупных системных изменений в организации, говорит Медиратта, самостоятельность в подборе команды еще важнее.

Для этих целей создается так называемая «подгруппа» — небольшая, самоорганизованная команда, не имеющая почти никакого бюджета и еще меньше полномочий, но пытающаяся что-то изменить внутри компании. Например, Медиратта сформировал подгруппу тестирования, чтобы подтолкнуть разработчиков к использованию более рационального способа тестирования компьютерного кода. Эта неформальная группа программистов — команда, созданная самостоятельно, без указки сверху, — «медленно сдвинула организацию с мертвой точки»^{75}.

Тем не менее стремление к самостоятельности часто может вступать в конфликт с другими обязательствами. Когда в Atlassian подводили итоги эксперимента по самостоятельному выбору заданий, одним из сюрпризов стало то, что большинство сотрудников тратили «на себя» значительно меньше 20% времени. В чем же тут дело? Оказывается, они не хотели подводить своих товарищей по команде, сворачивая свое участие в постоянных проектах.

Хотя самостоятельность в выборе команды и остается наименее развитым из четырех элементов, всевозрастающая власть социальных сетей и распространение мобильных приложений делают сейчас этот вид самостоятельности все более легкодоступным и в формах, выходящих далеко за пределы одной организации. Убедительным примером этого могут служить упоминавшиеся мной открытые проекты (open-source), в которых спонтанно возникающие группы самоорганизуются с целью создания нового браузера или разработки более совершенного программного обеспечения для серверов. Наука неоднократно подтверждала ценность принципов, которые традиционные компании не торопятся брать на вооружение. В многочисленных исследованиях продемонстрировано, что люди, работающие в самоорганизующихся командах, испытывают большую удовлетворенность, чем те, кто работает в командах, доставшихся им «по наследству»^{76}. Исследования Деси и других ученых показали, что люди с высокой внутренней мотивацией оказываются лучшими товарищами по работе^{77}. И это открывает на данном фронте просто безграничные возможности. Если вы хотите работать с людьми, относящимися к типу I, то для этого лучше всего самому стать человеком такого типа. Стремление к автономии может быть заразительным.

Автономия искусства

Задумайтесь на минуту о великих художниках последнего столетия и о том, как они работали: о Пабло Пикассо, Джорджии О’Киф и Джексоне Поллоке. В отличие от нас они не имели никакого отношения к операционной системе Мотивация 2.0. Никто не говорил им: «Вам предстоит написать картину такого-то жанра. Вы должны начинать работу ровно в 8.00. Вы должны будете работать с людьми, подбирать которых будем мы. И вы должны писать в такой-то манере». Сама эта идея выглядит нелепо.

Но знаете что интересно? Она нелепа и в вашем случае. Чините ли вы кухонные раковины, обзваниваете продовольственные магазины, продаете автомобили или пишете книгу, вы испытываете столь же глубокую потребность в независимости, что и великие живописцы.

Однако поощрение автономии не означает отказа от ответственности. Независимо от операционной системы люди должны отвечать за свою работу. Существуют различные способы достижения этой цели, каждый из которых основывается на различных предположениях о том, кто мы есть по своей глубинной сути. Мотивация 2.0 подразумевала, что, если людям дать свободу, они будут отлынивать от работы, и что самостоятельность будет лишь способом уклонения от ответственности. Мотивация 3.0 берет за основу другое предположение. Она исходит из предпосылки, что люди хотят отвечать за результаты своего труда и что предоставление им возможности распоряжаться задачей, своим временем, своей техникой и своей командой и есть путь к достижению этой цели.