Двадцать три грабли

Исходя из этого, универсальная система мотивации, которую мы предлагаем, выглядит так:

Заработная плата = Оклад + (определенный процент от значения максимизируемого показателя) × (коэффициент ограничивающего показателя)1 × (коэффициент ограничивающего показателя)2 × (коэффициент ограничивающего показателя)3

Теперь приведем пример из бизнеса.

Для продавца максимизируемый показатель – это сумма прихода денег от клиентов либо сумма оплаченной валовой прибыли. А ограничивающим показателем для продавца будет дебиторская задолженность, потому что он должен продать много, но при этом в рамках разумной кредитной политики.

Соответственно, мы в системе мотивации должны указать процент от максимизируемого показателя и данный процент корректировать в зависимости от значения ограничивающих показателей.

Разберем систему мотивации на примере продавца в сфере B2B («бизнес для бизнеса»):

Оклад + (10 % от прихода денег) × (коэффициент выполнения плана) × (коэффициент дебиторской задолженности).

Коэффициент выполнения плана равен:

1 – при выполнении плана

0,7 – при выполнении плана на 70 %

0,5 – при выполнении плана ниже 70 %.

Коэффициент дебиторской задолженности равен:

1 – менеджер уложился в лимит по дебиторской задолженности

0,7 – превысил допустимый лимит дебиторской задолженности

В данной системе мы видим: базовое вознаграждение продавца – 10 %. Но чтобы получить эти 10 %, продавец должен выполнить план и не превысить лимит дебиторской задолженности.

Если продавец не выполнил план и не уложился в лимит по дебиторской задолженности, то он получит следующий результат: 10 % × 0,5 × 0,7 = 0, 035. Т.е. 3,5 % от прихода денег.

При этом остерегайтесь излишне сложных и запутанных систем мотивации, которые могут включать логарифмические вычисления с множеством условий. Система мотивации должна быть такой, чтобы сотрудник мог самостоятельно посчитать себе зарплату.

Не будет лишним напомнить, что, назначая проценты в системе мотивации, нужно свериться с вашей финансовой моделью (читайте тринадцатую граблю).

Проверочный список:

1. Выписать все системы мотивации, которые есть в компании, и проверить два важных момента: они поощряют хорошие результаты и наказывают за отрицательные.

2. Обязательно в каждой системе мотивации должны присутствовать одновременно элементы поощрения и наказания.

3. Разграничить показатели в системе мотивации на максимизируемые и ограничивающие. Задать допустимые значения ограничивающих показателей. Составить мотивацию таким образом, чтобы каждое нарушение предела ограничивающего показателя оборачивалось финансовой потерей для сотрудника.

Грабля 5. Устанавливаем сроки систем мотивации

Во время написания этой книги нам пришлось лицом к лицу встретиться с еще одной неприятной граблей, послужившей причиной возникновения этой главы. Рассказывать о таких ошибках – это как делиться историей о неудавшихся отношениях: всегда немного трудно, но поучительно.

Речь пойдет о сотруднике, который работал в одном из офисов нашей компании в Нижнем Новгороде. Хотя результаты были слабые, все неудачи в продажах были списаны на узость рынка, высокую конкуренцию и сложность самого города. Мы посчитали, что если этому человеку расширить зону влияния, то его результаты улучшатся. А какой самый подходящий город для проявления своих бойцовских качеств? Конечно же, Москва, где сложно пожаловаться на отсутствие рынка сбыта. Сотруднику было предложено переехать в столицу и продолжать работать там. Все мы знаем, высоко в Москве ценится не только способность мало спать и много работать, но еще и квадратные метры. Поэтому первый вопрос, который возник у сотрудника при переезде – как он сможет прожить в этом городе? Тогда мы согласовали с ним определенный уровень гарантии, которую человек получал вне зависимости от достигнутых результатов.

Предполагалось, что денежная гарантия позволит сотруднику уверенно себя чувствовать и приносить прибыль, не беспокоясь о том, где ему жить и хватит ли сегодня на ужин.

Прошло пять месяцев работы, и, к сожалению, огни Москвы так и остались сиять где-то далеко, а результаты навевали тоску. По сути, человек был неэффективен. Что это значит? Если поделить его зарплату на тот объем валовой прибыли, которую приносил он и его команда, то данная величина сильно выпадала из нашей финансовой модели.

Первый, второй и третий месяц мы еще считали, что все будет хорошо, сейчас разгонимся и взлетим. Когда пришел четвертый и пятый месяц с невыдающимися результатами, наше недовольство стало расти. Если бы этот сотрудник получал меньше денег, в соответствии с обычной системой мотивации без доплат и гарантий, он был бы вполне эффективен. Но текущая ситуация вызывала у нас раздражение.