Двадцать три грабли

Первое, что вы можете подумать – это «народ пошел не тот». Ведь вы сами, да в их годы, были в разы сообразительнее и не пасовали так быстро перед трудностями. А тут новобранцы мало того что хотят работать только рядом с домом, так еще и быстро уходят. Текут как вода сквозь дырявую трубу. Но так могут жить только наши коммунальщики, а у вас бизнес. К сожалению, те, кто остаются, настолько слабы, что готовы киснуть на стажерском окладе, не делая ни шага вперед для своего развития. Время упущено, а работать некому. Это происходит потому, что сильные кандидаты уходят, не начиная приносить результата, так как не получили первоначальной поддержки. Такие кандидаты могут просто ничего не понять в вашей семейной структуре, зачем вы их взяли, что от них требуется и для каких целей они должны работать.

Рассмотрим для примера, как может и часто происходит процесс адаптации в небольшой компании. И назовем этот процесс самоадаптацией, потому что, работая напрямую с «первыми людьми», руководитель не нуждается в дополнительных усилиях для организации их работы. Владелец бизнеса является ключевой фигурой, он силен эмоционально, и люди, которые находятся с ним, питаются этой движущей энергией, поэтому не нуждаются в дополнительной мотивации. Трудности начинаются, когда напитанные энергией сотрудники превращаются в руководителей и у них уже появляются свои линейные сотрудники. Вот здесь магия заканчивается и начинается суровый быт. Новые сотрудники не понимают, почему они должны что-то делать ради какого-то человека, который сидит в кабинете с табличкой «Генеральный директор». Они не общаются с собственником напрямую, у них нет с ним тесных эмоциональных связей, поэтому в данном случае новым сотрудникам необходимо предложить что-то совершенно иное. Как раз для построения крепких отношений между сотрудником и компанией используется адаптация.

Поначалу в нашей организации мы весьма пренебрежительно относились к адаптации сотрудников. Так, в один зимний месяц мы очень нуждались в увеличении отдела продаж, поскольку рынок был открыт навстречу нашим завоеваниям. После предварительного собеседования на работу вышли сразу три человека: два бравых парня и одна девочка. Они получили в свое пользование компьютер, какие-то разрозненные материалы и указание «Читайте». Читать можно было все подряд. Контролировать чтение особо было некому, потому что все сотрудники отдела были заняты продажами в горячий период. Сначала парни стали уходить на длительные обеды. Потом на перекуры. Потом они подружились и вместе совершали набеги на виртуальных врагов. Так прошел месяц. Материал был не освоен. И когда их энтузиазм совсем угас, они получили несколько практических задач, с которыми не знали, как справиться, и за это были уволены руководителем отдела продаж. Так из трех потенциальных сотрудников остался каким-то чудом только один (наверное, чтобы поучаствовать в написании этой книги). И приходилось искать кандидатов снова и снова.

Не только отдел продаж страдал без адаптации. Был один из случаев неудачной адаптации, когда сотруднику, который должен был занять вакансию программиста, выдали книгу в 1000 страниц (вглядитесь в эти цифры) с названием «Профессиональное программирование в 1С» со следующими рекомендациями: «Итак, друг, изучай теперь эту книгу, как изучишь – можешь начинать работать».

От такого подхода сотрудник мгновенно пришел в уныние и ушел. Но удивительное состоит в том, что он вернулся во второй раз в нашу компанию, когда процессы были уже отлажены, и остался успешно работать по сей день.

Бывают, конечно, ситуации еще хуже, когда руководитель совсем не уделяет внимания новому сотруднику и иной раз, заходя в кабинет, мысленно спрашивает себя: «А кто это вообще такой у меня сидит?».

Как правило, линейные руководители постоянно находятся в каком-то водовороте событий. Они решают задачи и проблемы сегодняшнего дня и редко мыслят с той же перспективой, что и владелец бизнеса. Появление неопытного стажера – это всегда лишняя нагрузка для руководителя, ему нужно уделять много времени, а неподготовленный боец ничем не может ему помочь. Так руководитель делает выбор в пользу своих ближайших целей, не занимаясь подготовкой новых сотрудников.

Такое положение дел обязательно приводит к финансовым проблемам. Организация перестает расти, из-за очень большой текучки среди новичков руководители начинают им платить большие оклады, чтобы как-то удержать. Получается, что сильные уходят, а слабые остаются, что неминуемо приводит к финансовой неэффективности.

Поэтому, когда мы заменяем энергию владельца бизнеса на организованную систему подбора персонала, мы сохраняем баланс внутри компании.

Прежде всего важно понять одну главную вещь.