Джек. Мои годы в GE

Если раньше в модели компании больше внимания уделялось отдельным направлениям бизнеса, то теперь она стала неформальной и более интегрированной организацией, которую поддерживали твердые ценности и стимулы. И тройка финалистов обладала чертами, которые развились благодаря такой структуре компании. Они прекрасно работали в условиях изменений и обладали большой уверенностью в своих силах. А благодаря нашим процессам — от ежеквартальных собраний КИСа до занимавших весь день Сессий Си — мы встречались намного чаще и узнавали друг друга гораздо глубже.

Приступая к процессу выбора преемника, я руководствовался рядом соображений.

Во-первых, мой преемник должен был стать бесспорным лидером GE. Я не хотел, чтобы ему пришлось управлять проигравшими кандидатами на эту позицию, которые могли уничтожить с трудом выстроенные нами ценности и дух компании.

Во-вторых, я хотел предотвратить внутренние интриги в этом процессе. Смена руководства и связанные с ней внутренние события и так слишком отвлекают компанию от работы с клиентами. Я помнил, что предыдущий выбор преемника сопровождался активными интригами и распрями. Редж не провоцировал их намеренно, но сам процесс способствовал накалу страстей. Переведя всех кандидатов на работу в центральный офис, Редж смог лучше узнать их в процессе выбора, но огромным недостатком такого положения стали закулисные интриги.

В-третьих, я хотел, чтобы совет директоров активно участвовал в принятии этого решения. Им нужно было объединиться вокруг одной кандидатуры. Мне повезло, что совет оказал мне такую поддержку в первые, решающие годы на посту СЕО. Я очень ценил их советы и поддержку в мои неудачные периоды — когда меня прозвали «нейтронным Джеком» и во время борьбы с проблемами в Kidder, Peabody.

И в-четвертых, я хотел выбрать сравнительно молодого человека, чтобы он мог проработать на посту СЕО как минимум десять лет. Хотя воздействие СЕО может сказываться на организации сразу, я всегда считал, что люди должны отвечать за последствия своих решений, особенно ошибочных. Так было со мной. Рассчитывая на недолгий срок работы, новый СЕО мог поддаться искушению пойти на необдуманные действия, чтобы оставить свой след в компании. Я повидал множество подобных примеров: пока я был председателем совета директоров, некоторые компании сменили пять-шесть СЕО. Я не хотел, чтобы это произошло в GE.

С такими соображениями мы вступили на этот путь весной 1994 года. Тогда мне было 58 лет, а до ухода на пенсию оставалось еще семь. Я считал, что для правильного выбора нужен длительный срок. Выбирать себе преемника трудно. Вы делаете ставку на будущее, а не на прошлое. Нам нужен был человек, способный эффективно работать в условиях изменений и поднять компанию на новый уровень через пять, десять или даже двадцать лет.

Назначая Билла Конати старшим вице-президентом по HR в ноябре 1993 года, я сказал ему, что самое ответственное наше задание — выбрать следующего СЕО: «Нам с вами придется долго выбирать нужного человека».

Так и произошло. Но тогда мы еще не подозревали, что этот процесс настолько нас поглотит.

Через несколько месяцев мы начали «продираться» через этот вопрос. Мы всегда держали наготове «аварийный план» — короткий список моих преемников на случай ЧП. А сейчас мы впервые вышли за пределы этого плана, чтобы найти людей, которые заменили бы меня на посту СЕО в 2001 году.

Прежде чем записывать имена кандидатов, вице-президент по развитию исполнительных руководителей Чак Окоски составил список качеств «идеального СЕО».

Туда вошли очевидные навыки и характеристики: честность/ценности, опыт, видение, лидерство, способность принимать трудные решения, справедливость и энергия/уравновешенность/мужество, а также мнение других о кандидате. Чак включил и такие свойства, как неутолимая жажда новых знаний и демонстрация способности смело отстаивать свою точку зрения. Я тоже добавил пару желаемых качеств: умение работать под постоянным пристальным наблюдением и достаточная смелость для того, чтобы ставить на карту многое.

Но этот список нам не очень помог. По правде говоря, даже Иисус Христос не удовлетворил бы всем этим требованиям.

Мы с Биллом и Чаком «продрались» через вопрос с помощью сборников данных для Сессий Си и отобрали 23 человека. Кроме очевидных кандидатур из числа старших вице-президентов в этот список впервые вошли 16 многообещающих кандидатов на дальнюю перспективу, отвечавших более общим требованиям. Как оказалось позже, троим из этих шестнадцати предстояло выйти в финал. Возраст кандидатов составлял от 36 до 58 лет; конечно, самый старший был одним из возможных преемников в «аварийном плане». Список включал СЕО из нескольких отделений GE и молодых вице-президентов. Это были наши лучшие кандидаты в 1994 году.

Мы спланировали развитие всех кандидатов, составив для них графики повышений в должности до 2000 года. Мы хотели помочь им получить обширный, глубокий и глобальный опыт работы в нескольких направлениях бизнеса.