Джек. Мои годы в GE

В июне 1994 года мы с Биллом провели первую формальную презентацию планов выбора преемника для комитета по развитию руководителей в совете директоров. Мы ознакомили директоров со списком качеств «идеального СЕО» и 23 кандидатурами, рассказав о конкретных планах для 16 долгосрочных кандидатов с большим потенциалом. С того момента мы принимали все важные для их карьеры решения с учетом планов выбора преемника.

Хотя мы тщательно продумали первый список, жизнь внесла в него значительные коррективы: сегодня в компании осталось только девять из тех двадцати трех кандидатов. Один, естественно, — новый СЕО, еще три — вицепредседатели, а пять руководят крупными отделениями GE. Одиннадцать ушли по разным причинам (семеро из них стали СЕО других компаний). Трое ушли на пенсию, причем двое — с позиции вице-председателей.

Мы несколько лет уделяли огромное внимание каждому шагу кандидатов, постоянно подбрасывая им новые испытания. К июню 1998 года осталось восемь кандидатов, которые сменили 17 разных должностей. Мы перевели Джима Макнерни с должности президента GE Asia-Pacific, на которой он должен был показать нашу приверженность глобализации. У Джима уже был опыт работы в направлениях производства, информационных услуг и финансовых услуг. Он стал СЕО направления осветительного оборудования, а через два года мы назначили его на пост СЕО отделения авиадвигателей.

Боб Нарделли, успевший поработать в отделениях бытовой техники и осветительного оборудования, в то время был СЕО транспортных систем. Потом он возглавил отделение энергетических систем.

Джефф Иммельт провел основную часть своей карьеры в отделении пластмасс, приобщился к жесткой конкуренции в отрасли бытовой техники и вернулся в отделение пластмасс. В 1997 году он стал СЕО медицинских систем.

После первой презентации совету директоров в июне 1994 года совет стал проводить обзорные встречи по вопросу выбора преемника дважды в год — в июне и декабре. Я также проводил оценки по мере поступления результатов в феврале, проверяя список бонусов высшим исполнительным руководителям, и в сентябре, когда мы обсуждали раздачу опционов на акции.

Чтобы директора смогли составить мнение о кандидатах на основе личного общения, мы организовали для них ряд ежегодных мероприятий: игры в гольф в Огасте в апреле, в гольф или теннис в июле в Фэрфилде, а также рождественские вечеринки, куда приглашались и супруги сотрудников. Перед каждым мероприятием мы с моей ассистенткой Розанной разделяли участников на группы по четыре человека для гольфа и планировали распределение мест за ужином так, чтобы члены совета директоров обязательно успели поговорить с разными кандидатами.

В 1996 году я захотел, чтобы члены комитета по оплате труда, входящего в совет директоров, ближе познакомились с работой кандидатов без моего участия. Я попросил председателя совета директоров, Сая Кэткарта, устроить визиты комитета в каждое отделение. Сай — мой хороший друг и личный консультант, умный и серьезный человек; он прекрасно проявил себя в совете директоров. Сай всегда готов был пожурить или похвалить меня в зависимости от ситуации.

Когда Редж назначил меня председателем, Сай и еще один директор, Микельсон, уже были членами совета директоров. Чтобы обеспечить преемственность, я хотел, чтобы они и еще один директор, Фрэнк Роудс, который тоже входил в комитет, остались в совете после назначения нового СЕО — до завершения переходного периода. Все трое должны были скоро уйти на отдых, но я попросил совет директоров отменить их даты обязательного ухода на пенсию, чтобы компания смогла получить пользу от их опыта. В комитете Сая были Микельсон и Роудс, а также Клаудио Гонсалес — СЕО мексиканского отделения Kimberly-Clark — и Энди Сиглер, бывший председатель совета директоров Champion International.

Они провели по одному дню с каждым руководителем отделения и его командой, оставаясь на ужин или матч вечером. Я не устанавливал обязательную программу визита. Вначале мне позвонили несколько кандидатов с вопросом: «Джек, что нужно делать?»

— Решать вам, — отвечал я. Совет директоров должен был ознакомиться со стилем работы всех руководителей отделений. Одни проводили подготовленные до мелочей презентации, другие почти не пользовались бумагами; кто-то приводил весь персонал, а кому-то хватало одного-двух компаньонов. После визита в каждое отделение Сай посылал мне записку с описанием впечатлений комитета.

Через четыре года после составления первого списка из 23 человек осталось восемь серьезных кандидатов, а остальные ушли на пенсию, в другие компании или чем-то нас не устроили. Мы еще корректировали описание «идеального СЕО», добавляя и вычеркивая качества, но оно все равно казалось списком требований к Супермену. Гораздо больше мне помог список из восьми основных целей, который мы с Биллом и Чаком составили в 1998 году:

1. Выбрать самого сильного лидера.

2. Искать сочетание навыков, которое лучше всего дополнило бы навыки остальных исполнительных руководителей.