ДЖЕК. Мои годы в GE

Я никогда не забуду окончательные переговоры с Mitsui. Мы с Томом Фицджеральдом, директором по продажам в отделении пластиков, обедали в отеле Okura в Токио с руководителями Mitsui, сняв обувь и сидя на полу. После первых дней переговоров я составил черновики двух писем о намерениях с разными вариантами развития отношений. Первое письмо предусматривало расторжение договора с уплатой небольшого вознаграждения, а второе подробно описывало, что мы будем делать, если Mitsui не захочет «развода». В этом случае мы собирались размыть их долю.

К моей радости, за обедом выяснилось, что представители Mitsui не меньше нашего хотят побыстрее расторгнуть договор. Я тут же передал им документ, где говорилось о продолжении сотрудничества, но посмотрел на свой экземпляр и понял ошибку.

Я выпалил: «Боже, здесь опечатка!»

Выхватив у них первый документ, я вытащил из портфеля второй. Они подписали его, и мы смогли искать в Японии нового партнера. Том, наверное, тысячу раз рассказывал всем эту историю, в которой его начальник оказался таким олухом.

Мы также расторгли сделку с AKU, на этот раз без ляпов с моей стороны. AKU потратила $20-30 млн. на постройку опытного завода по производству полифениленоксида (ПФО). Но они потеряли интерес к этому материалу после того, как выяснилось, что его сложно использовать в качестве волокна.

Вице-президент AKU за закрытие завода попросил около двух миллионов долларов компенсации. Я ответил, что на утверждение такой суммы в нашей компании уйдет не один месяц и положительный исход вовсе не гарантирован. Однако у меня было достаточно полномочий, чтобы заплатить $500 000, и я мог дать ему эти деньги сразу. Он принял это предложение, и мы образовали в Европе компанию, полностью находившуюся в нашей собственности.

Мы знали, что в Японии нам нужно наладить дистрибуцию и найти относительно небольшого партнера. Мы рассмотрели несколько кандидатур и выбрали компанию Nagase, местного дистрибьютора пленки Kodak. Я договорился с главой семьи Нагасе о сотрудничестве: мы предоставляли продукт и технологию, а они - знания о сложном рынке дистрибуции в Японии. Вместе мы должны были инвестировать в местные заводы, чтобы производить пластмассы для японского рынка. Сегодня это партнерство - основа направления пластмасс GE в Азии. Ту же модель мы использовали для сделки по медицинским системам в конце 1970-х годов с Шозо Йокогавой из приборостроительной компании Yokogawa.

Этим деловым отношениям уже больше 25 лет, и они только крепнут со временем. GE - большая компания, но она состоит из множества малых частей. Удачные сделки с Nagase и Yokogawa подтвердили, что мы успешнее всего сотрудничаем с небольшими компаниями, для которых наши проекты жизненно важны. Когда возникал спорный вопрос, наши люди всегда могли решить его с высшим руководством компании-партнера, не продираясь через множество уровней бюрократии.

Я помню, как меня раздражало, что японцы долго принимают решения. Но за обоснованность окончательного решения можно было поручиться. Я уже больше 35 лет работаю с японскими предпринимателями, и почти все деловые отношения с ними превратились в прочную дружбу.

В первые годы на посту СЕО я заключил всего несколько сделок вне США, посещая Европу и Азию раз в год для обзора текущей деятельности. Одна из этих ранних сделок - совместное предприятие в 1986 году с японской компанией Fanuc - была очень похожа на сотрудничество с Yokogawa и Nagase. Я всегда восхищался Fanuc и ее президентом, доктором Сеюмоном Инабой. Компания была бесспорным лидером в производстве устройств программного управления для станков, а мы тогда пытались запустить проект автоматизации фабричного производства. Нам не удавалось завоевать клиентов с помощью концепции «фабрики будущего». Несмотря на лозунги типа «Автоматизация, переселение или исчезновение», у нас было мало заказов. Мы располагали только дистрибуцией в США и двумя сильными позициями в продуктовых нишах.

Я попросил директора GE Japan Чака Пайпера посетить доктора Инабу и рассмотреть вопрос возможного партнерства. Чак несколько раз съездил в Fanuc, подготовив почву для моей встречи с доктором Инабой в Нью-Йорке в ноябре 1985 года.

Мы сразу достигли взаимопонимания: наша дистрибуция и технология производства продукции Fanuc прекрасно подходили друг другу. А через две встречи мы заключили соглашение стоимостью в $200 млн. - крупнейшую для нас международную сделку в 1980-е годы. Fanuc и доктор Инаба оказались такими же прекрасными партнерами, как Nagase и Yokogawa, и наше совместное предприятие на условиях 50/50 процветало. Это спасло нашу «фабрику будущего».

Следует признать, что в первой половине 1980-х годов я не уделял большого внимания глобальному развитию компании, хотя образовал отдельный международный сектор и поручил СЕО отделений заниматься глобальной деятельностью на своих участках работы. Международный сектор пока был у нас на вторых ролях.