Мне так и хотелось ущипнуть себя, чтобы убедиться, что я не сплю. Это был прием, достойный королей. Хозяева не пожалели средств на то, чтобы мы полюбили Индию и стали инвестировать в местный бизнес.
На следующий день меня поразили контрасты: по пути к великолепному Тадж-Махалу наша машина пробиралась по немощеным улицам между животными. А за этим прекрасным произведением архитектуры на другом берегу реки виднелась огромная «тарелка» спутниковой связи: так можно было одним взглядом охватить картину старого и нового мира.
Усилия Сингха и его друзей не пропали зря: мы полюбили Индию и увидели там множество возможностей.
На ежегодном собрании высших руководителей через месяц я объяснил, что на Индию можно сделать ставку: в этой стране была сильная судебная система, потенциальный рынок и множество людей с прекрасными техническими навыками.
Я рассматривал Индию как огромный рынок с быстро растущим средним классом - 100 млн. человек при населении в 800 млн. У индийцев были такие преимущества, как прекрасное образование и владение английским языком. В стране было множество предпринимателей, которые стремились сбросить кандалы государственной бюрократии.
Но, несмотря на высокий интеллектуальный уровень, Индия отставала в развитии инфраструктуры. Я решил, что бюрократия поможет решить проблемы с инфраструктурой и частично избавиться от волокиты.
С одной стороны, я глубоко заблуждался. Наши попытки производства осветительного оборудования и бытовой техники оказались неудачными. В выработке электроэнергии то и дело происходили сбои. В направлениях финансовых услуг и пластмасс мы достигли скромных успехов. Только медицинские системы добились большего.
Но с другой стороны, я оказался совершенно прав. Настоящим преимуществом Индии оказались колоссальные интеллектуальные способности и энтузиазм ее народа. В Индии мы нашли талантливых ученых, инженеров и управленцев, которые сегодня работают почти во всех отделениях GE.
В начале 1990-х мы стимулировали свой глобальный рост, приобретая компании, образуя альянсы и поручая лучшим людям международные задания. Конец 1991 года ознаменовался двумя важными шагами. Мы назначили Джима Макнерни, одного из лучших СЕО отделений, на только что созданную должность президента GE Asia. Он должен был не руководить отделениями, а продвигать этот регион, демонстрируя его потенциал влиятельным бизнесменам. Его обязанности включали поиск сделок, построение деловых контактов и поддержка Азии как перспективного региона. Джим умел убеждать и добился на своем посту больших успехов.
Через восемь месяцев после его переезда в Азию мы назначили руководителем по международным продажам Дела Уильямсона - бывшего директора по продажам и маркетингу в отделении энергогенерации в Скенектади. Мы отправили Дела в Гонконг; это был логичный шаг, так как от клиентов в США перестали поступать заказы на электростанции. Именно в Азии были возможности развития этого бизнеса. Когда руководитель такого ранга, как Дел, получил важное задание далеко от «Мамы Скенектади», это произвело большое впечатление на организацию.
Символичность этих действий потрясла компанию. Внезапно мы стали слышать от людей: «Глобализация - не пустое слово; это серьезно». И это подтвердили цифры: наши глобальные продажи выросли с $9 млрд. в 1987 году (19% общих доходов), когда Паоло назначили старшим вице-президентом, до $53 млрд. (более 40% наших общих доходов сегодня).
Еще одной важной частью нашей стратегии стал нетрадиционный подход к глобализации: мы уделяли основное внимание тем регионам мира, которые переживали переходный период или не пользовались популярностью. Мы считали, что именно там риск мог окупиться лучше всего.
В первой половине 1990-х годов Европа переживала спад, но мы увидели там много возможностей, особенно в сфере финансовых услуг. В середине 1990-х, когда в Мексике произошла девальвация песо и в экономике царил беспорядок, мы организовали там более 20 приобретений и совместных предприятий, значительно увеличив производственную базу. В конце 1990-х мы открыли направление финансовых услуг в Японии, которая до этого долгое время не пускала иностранных инвесторов. Мы не стремились к сиюминутной выгоде, а строили компании на долгий срок.
Приобретя бывшие государственные компании CGR во Франции, Tungsram в Венгрии и Nuovo Pignone в Италии в 1994 году, мы получили неприбыльные или малоприбыльные направления. Они дали нам новые возможности дистрибуции или хорошие технологии, что помогло нам в глобализации отделений медицинской аппаратуры, осветительного оборудования и энергосистем.