ДЖЕК. Мои годы в GE

Я опять спросил Билла: «Что происходит, черт возьми?» Второе приобретение должно было сделать Greenwich крупным игроком, и эту компанию нужно было как следует изучить. Через десять дней после объявления об этой сделке я провел видеоконференцию с СЕО отделения авиадвигателей Джином Мерфи и Биллом Варески о возможной покупке Greenwich. Билл занимался интеграцией Celma и считал, что материальная база уже позволяет нам самостоятельно развивать обслуживание.

Но ситуация беспокоила меня все больше и больше: я боялся, что кто-то из конкурентов перехватит у нас Greenwich. Я попросил Джина и Билла подумать до следующего дня и провести еще одну видеоконференцию. В итоге они согласились попробовать купить Greenwich. Так как Варески знал основателя и СЕО компании Джина Конезе, он согласился позвонить Джину и организовать встречу. После той видеоконференции я схватил Денниса Даммермана за руку со словами: «Нам обязательно нужно купить эту компанию!» Он разделял мой энтузиазм.

2 марта мы с Биллом Варески встретились с Джином Конезе. Этот общительный, умный бизнесмен построил свою компанию с нуля. Когда мы сидели за кофе в его гостиной, было уже ясно, что он заинтересован в продаже. Я даже подумал, что после построения такой сети по обслуживанию двигателей ему наверняка хочется задать вопрос: «Где же вы так долго были?»

В то утро мы обсуждали условия сделки: тогда акции Greenwich продавались по $23, а я предложил купить компанию по цене $27 за акцию. Джин выдвинул встречное предложение - $35, и, как легко догадаться, через пару часов мы сошлись на $31. На следующей неделе наши команды провели анализ финансового состояния; в середине недели к нам присоединился Деннис, чтобы помочь заключить сделку.

В следующие выходные мы обсудили последние детали. Итоговая цена сделки составила $1,5 млрд. Я не зря назвал Конезе проницательным: он захотел получить акции GE в обмен на свои. Мы согласились, и к настоящему времени цена наших акций уже выросла втрое. Покупка Greenwich превратила нас в заметного игрока на рынке техобслуживания самолетов, сразу увеличив доходы на 60%.

Теперь у нас было полноценное направление с доходами более $5 млрд. Биллу пора было поднимать его на следующий уровень. Для этого требовалось менять организацию, а именно - мысленную установку инженеров, чтобы они больше думали о модернизации установленных двигателей, а не только о конструировании новых. Мы назначили одного из лучших инженеров-конструкторов отделения, Вика Саймона, руководителем по инженерно-техническим вопросам в направлении обслуживания. В помощь Биллу мы также дали многообещающего директора производства, Теда Торбека из транспортного отделения GE, и повысили эту позицию до корпоративного вице-президента.

Оба назначения подкрепили идею важности обслуживания. Если в 1994 году оно приносило менее 40% общих доходов отделения авиадвигателей, то в 2000-м этот показатель превысил 60%.

* * *

Мы с теми же результатами применили эту модель в отделениях энергосистем и транспорта. Теперь нужно было расширять свою базу.

Чтобы стимулировать процесс самообучения, мы образовали в 1996 году совет в составе всех руководителей по обслуживанию в GE. На его ежеквартальных собраниях обязательно присутствовал или вице-президент Паоло Фреско, или я. Эти собрания помогали выявить, кто добивается результатов, а кто нет, и к следующему собранию ситуацию с отстающими обычно удавалось исправить. Обмен идеями особенно помог нам стимулировать процесс приобретений и готовить долгосрочные контракты на обслуживание.

Приобретения сыграли большую роль в развитии обслуживания. С 1997 по 2000 год подразделение медицинских систем приобрело 40 компаний по обслуживанию, отделение энергосистем - 31, а отделение авиадвигателей - 17. Даже транспортное отделение включилось в этот процесс в 2000 году, приобретя за $400 млн. Harmon Industries - американскую компанию по производству и обслуживанию сигнальной аппаратуры для железных дорог.

Три отдельных направления - транспортное, энергетическое и авиадвигатели - образовали совместные предприятия на условиях 50/50 с Harris Corp., высокотехнологичной компанией в авиакосмической отрасли. Их сотрудничество стало еще одним ярким примером обмена идеями: используя спутниковые информационные системы, эти предприятия могли теперь сообщать железнодорожным компаниям о местонахождении поездов, а коммунальным предприятиям - о проблемах в энергосистемах. В 2001 году по взаимному согласию с Harris мы выкупили 50% этой компании в области энергетики и транспорта.

На всех этапах работы операционной системы мы все время подчеркивали идею роста инвестиций в технологии обслуживания. И наши отделения последовали этому призыву, утроив инвестиции в эту сферу - до $500 млн. ежегодно к 2000-му.